戴尔模式在中国 - 财富中文网

今年 3 月，迈克尔•戴尔来到厦门─戴尔公司在中国的大本营，兴奋地宣布在当地建设第二座工厂。五年前，戴尔曾在这里表示，公司在厦门的第一个工厂将是“永久性的”。事实上，戴尔的扩张举措并不出人意料。自 1998 年 8 月戴尔在厦门租用厂房并将其独特的直接经营模式引入中国以来，这家全球电脑老大已经成为中国排名第四的厂商，服务器的出货量居市场首位。更让对手害怕的是，IDC 的数据显示，戴尔的增长率高居行业第一。

戴尔的厦门工厂面积 1 万多平方米，但属于公司的工人只有 600 多名。然而，该工厂每年为全球市场制造 30 亿美元以上的产品。在戴尔的车间里，你能体验到那种大名鼎鼎的经营模式─直接销售、订单生产─的魔力。戴尔在厦门的工厂实现了零库存管理，工厂的仓库便是供应商的送货车车厢，因为车厢能够直接与工厂相连。戴尔根据订单向供应商订购零配件，每隔两个小时供应商就向戴尔工厂送一次货，因此很多供应商都在戴尔工厂附近设有仓库。零配件从供应商的车厢卸到戴尔工厂之后，第一步就是配料，就像是药剂师根据医生的药方配中药，工人根据客户下的订单安排好零件。第二步是单元（Cell Unit）生产，即在一个单元里把零件组装成整机，每个单元由两个工人组成，这与传统的专业分工、流水线生产不同。第三步是对整机进行硬件和软件配制的测试，如果发现问题，就再回到生产单元修正。最后一步是包装，同时会加入计算机的外围设备、打上机器的序列号。包装好的机器从生产线上下来之后，直接到了工厂的另一端，这里正对著的就是第三方物流提供商的货车车厢。在工厂一个临时的集合区进行集合之后，机器就根据地点和客户的不同，装上不同的运货车。

应该说，戴尔工厂的生产安排并不复杂，但正如戴尔中国客户服务中心总经理李元钧所言（戴尔公司管工厂叫“客户服务中心”，因此李元钧实际上是生产部门的负责人），最简单的往往是最有效的。目前戴尔的库存小于 4 天，客户从下订单到收到机器，平均只需要 7 天的时间，而竞争对手的库存一般在 20 至 30 天。如此简单，为什么竞争对手不能学习呢？李元钧的回答是: 执行力。他举了两个例子来说明戴尔的执行能力。第一个例子是，中国有一个规定，出口加工区生产的产品必须 100% 出口，而实际上有些产品的市场就在大陆，因此就出现了业界所谓的产品“香港一日游”现象。比如，戴尔厦门的工厂要用上海出口加工区生产的某个零件，那么这个零件必须先出口到香港，然后再进口到厦门，这无形中增加了相当的成本。2002 年 9 月，趁在厦门举办中国贸易洽谈会之机，戴尔向政府反映了这种不合理现象，希望进行纠正。最终，问题反映到了吴仪副总理那里。2003 年年初，这个问题就得到很好的解决。原来要乘飞机到香港、再飞到厦门的零件，现在只需通过火车直接从上海运到厦门。另一个例子也是供应链上的。戴尔早晨 6 点下线的机器，可能 9 点钟就要上飞机出口，而这些机器里有的零件是保税的，海关必须进行清点和检验。事实上，戴尔接到订单也就是在前一天下午，怎么能留出时间给海关呢？戴尔的办法是开发了一个系统，让海关也能实时地看到戴尔的内部数据。戴尔承诺，海关可以在任何时候来对机器抽查，结果都与海关所看到的数据相符。经过检验，厦门海关最终给了戴尔授权。李元钧说，“因为｀远华走私案＇，厦门海关管理尤其严格，拿到这种授权谈何容易。但海关与我所看到的数据是完全一样的，而且我们的系统排除了人为干涉的可能，所以得到了海关的认可。”

与传统模式相比，戴尔的直接经营模式有两个显著的优势。一是与客户直接沟通，因此能够及时了解客户的需求。二是库存优势。与此相对应的是，降低了银行利息成本和技术升级成本，因此最终会产生明显的成本优势。戴尔模式中的另一个概念是虚拟整合，它意味著把一项业务和合作者结合在一起，共享技术和信息，仿佛他们就在公司里一样。其实，戴尔的一个订单在生产的时候，不仅海关能看到，供应商也能看到，戴尔的采购人员也可以随时看到供应商供应戴尔产品的生产、备料和库存情况。在供应链上，企业的边界已经模糊了，供应商－戴尔－客户之间的信息是透明的，似乎形成了一个跨越企业边界的 ERP 系统。另外，你在戴尔工厂里看到的那些忙前忙后装货卸货的人，其实并不是戴尔公司自己的员工，戴尔已经把这部分工作外包给供应商和物流公司了。

我们来看看戴尔直接销售模式是如何为客户提供高效和个性化服务的。去年 9 月，戴尔在厦门成立了全球第二家企业级服务指导中心（ECC）。该中心会跟踪所有企业级产品出现的问题，主要负责中国市场。我们看看 ECC 是如何运作的吧。比如，天津一家银行客户的服务器发生了故障，打电话给戴尔。从接通电话开始，戴尔规定 10 分钟内必须安排工程师为其提供直接服务。如果半个小时内工程师还不能解决问题或者约好上门服务的时间，那么该客户的问题在 ECC 的屏幕上会显示红色，ECC 就调出工程师对该客户的服务记录，看看到底是什么问题，并立即采取相应的处理措施。比如，如果在当地没有相应的配件，那么可以看看北京有没有。戴尔承诺的是 4 小时内上门解决问题的服务，此时还有 3 个半小时，从北京调配件还来得及。如果是工程师的问题，ECC 也可以立即在公司内部寻找相应资源。戴尔（中国）公司总裁符标榜说: “ECC 就像是一个雷达，时时刻刻都关注著客户的问题。只要问题不解决，戴尔就永远跟客户在一起。”ECC 还关注自然灾害对戴尔客户可能产生的影响，在厦门的 ECC 有一个屏幕，显示著由夏威夷气象中心提供的全球自然灾害信息。参观 ECC 时，屏幕显示太平洋上正形成一股飓风。戴尔（中国）公司服务总监林隆仁告诉笔者，因为该飓风中途改变了方向，目前看不会登陆中国沿海地区，所以每隔 8 个小时，ECC 会对其进行跟踪，如果可能袭击中国，那么 ECC 会每隔 2 个小时甚至半个小时跟踪它。一个最近 ECC 应对自然气候特殊变化的案例发生在上海。今年年初的大雪，导致上海与杭州和无锡间的公路被封闭了两天，因此没有办法从那两个城市往上海调配件，戴尔就提前从厦门空运了一些常用的配件到上海。没有 ECC 之前，戴尔在承诺时间内为企业级客户解决问题的比率为 94%，现在这个比例达到 97%～98%。

作为以计算机为主业的公司，戴尔自身也重视数字管理。比如，它会衡量第一次与客户通话的问题解决率、上门服务时的准时到达率，以及第一次上门服务的问题解决率，等等。一开始，中国客户并不习惯戴尔在电话里问这问那，好像是很不情愿上门服务的服务方式，而林隆仁告诉《财富》(中文版) ，其实不是不愿意上门服务，而是希望在电话中对客户的问题进行诊断。戴尔根据客户提供的机器序列号，就可知道客户机器所有的出厂信息，还知道客户以前使用戴尔服务的情况。戴尔有很多工具帮助工程师进行诊断，这样做能切实大大提高服务的效率。目前，戴尔第一次与客户通话就解决问题的比率高达 80%。林隆仁说，如果客户一打电话就上门，一方面并不利于解决客户的问题，另一方面会增加服务的成本，而这种成本最终也会转嫁到客户头上。

通过免费电话、在线支持、电子邮件和技术支持网站等途径，戴尔的客户可直接获得戴尔的服务支持。截止今年 3 月底，戴尔在中国 49 个城市可以提供 4 小时内上门服务，在 283 个城市可提供 6 小时内上门服务，在 2,586 个城市可提供第二个工作日上门服务，而中国县级以上的城市一共不过 2,800 多个。在中国，戴尔是三年前开始对服务进行投资的。现在看来，这种投资无疑是非常正确的战略选择。戴尔今天的成绩，很大程度上要归功于其出色的服务。比如，戴尔的服务器在中国不仅占到市场份额的首位，而且赢得了很多银行、保险和电信行业的客户。符标榜在担任戴尔中国区总裁之前，正是戴尔（中国）公司大客户部的负责人。他不无骄傲地说，“中国的手机短信大约 90% 都是通过戴尔服务器传送的，所有银行都使用戴尔的服务器，我们赢得了最难赢得的客户。”目前，戴尔在中国的战略重点仍然是大客户和中小企业客户，尽管面对消费者用户的增长也很快。可是肯定的是，一旦戴尔决定向消费者市场发动进攻，它独特的经营模式将令竞争对手寝食难安。

戴尔文化

以往，戴尔的文化一向是“以业绩说话”。任何经理，如果他管理的业务不能达到目标，并且开始亏损，那么“他将成为公司里的贱民”，很快会被替换掉。戴尔公司首席执行官凯文•罗林斯曾经说过: “我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”

然而，在 2001 年之后，戴尔的文化有了重大变革，诱因是 2000 年互联网泡沫的破裂，令戴尔出现了自 1984 年创立以来的首次负增长。当时，罗林斯和迈克尔•戴尔本人对戴尔公司的文化进行了反思和梳理，最终形成了被称为“戴尔之魂”的公司文化陈述。简言之，就是聚焦客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。看起来，这些陈述不过是老生常谈，但在每一条下面都有具体的可衡量指标，而且这些指标的衡量结果直接与个人业绩、升职和薪水挂钩。两年半前，戴尔开始推行“告诉戴尔”的调查。该调查每年举行两次，由第三方公司执行，戴尔全球 90% 以上的员工参加该调查。该调查类似于员工满意度的调查，员工可以在调查中表达他们对其经理或者戴尔公司的看法。比如，他是否认为在戴尔工作有前途、经理是否能够保证他工作和生活的平衡等。现在，戴尔员工的业绩一半是基于其财务上的绩效，如业务增长情况或是否达到预定销售目标，另外一半则基于他是如何实现该绩效的，即“告诉戴尔”调查和 360 度测评时所反映出来的结果。李元钧领导的戴尔设在厦门的工厂最近在“告诉戴尔”调查中得分超过了 90，也是戴尔全球五个工厂中的最高分。他告诉财富（中文版），因为员工在以往的调查中反映培训太少，因此他去年增加员工培训。现在，每位员工每年的平均带薪培训时间超过 100 小时。就连生产线上的工人，平均的带薪培训时间也超过了 80 小时 / 年。