奈特走了，耐克还行吗？

有人提醒过我，采访菲尔•奈特（Phil Knight）有点悬。有时候他能侃侃而谈，可有时候他几乎一个字也不说。我还算幸运。采访的日子是在今年元月一个阴沉的上午，我正赶上耐克公司（Nike）的创始人愿意开口。也许因为他有点怀旧情绪: 他刚刚在耐克做完最后一天首席执行官，而耐克是他在大约 40 年前白手起家搞起来的。这是他第一次、到目前也是唯一一次接受深入采访; 也许只因为他想开口说话。没人真正了解奈特，他们了解的只是他们所能得到的那些东西。一位在耐克工作过 24 年的老员工廷克尔•哈特菲尔德（Tinker Hatfield）告诉我，有时他带著问题去找奈特，奈特根本不置可否。（廷克尔说他把这当成“可”。）不管出于什么原因，奈特在我的采访中愉快地反思了他在事业上的起伏，回忆起了打造公司时的喜悦、搜寻继任人的过程、他签下的或优或劣的运动员、他管理得或好或差的员工。他还吞吞吐吐地谈及了去年 5 月儿子的去世。奈特以走到哪里都戴著墨镜而闻名，即便在俄勒冈州比弗顿的公司大楼里也不例外。这一次，他摘下了耐克墨镜，不过那副墨镜就放在那间小会议室的桌子上，在他随时可以够到的地方。

我只在一个问题上受到了挫折，这个问题是在采访快结束的时候问的。“我能看看你的办公室吗？”我问。奈特不说话，只是摇头。我再问: “你不想让我看看吗？”他再次摇头。我并不奇怪。连公司员工都极少有进过他的办公室的，更甭提一个外人了。一位高级经理对我说，他有近十年没进过奈特的办公室了。有关那间密室，大家所知道的唯一情况就是奈特把它弄成了日本风格，而且还是很正宗的日本风格，你必须脱鞋，才能进入这位全球最强大制鞋公司控制者的办公室。哪怕你穿的是耐克鞋，也不能进去。

奈特是《财富》美国 500 强公司里最古怪的首席执行官之一。他身上体现出来的品质，与他创造的公司所大力宣扬的恰好相反。他的举止让人琢磨不透，但他的公司却擅长接近那些身家千万的运动员; 他性格内向，喜欢出席大型体育赛事，学的是会计专业，而他的公司所看重的却是出色的销售人员和设计师; 他是广告先锋，但在向广告代理介绍自己时却说: “我是菲尔•奈特，我不相信广告。”

可是，尽管有这些怪异之处（也许正是因为如此），他创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的公司。看看它的成绩单（在耐克，每个人都拿与体育有关的东西打比方）: 四年前，公司的销售收入为 95 亿美元，到今年 5 月份本财年结束时，它将成为一部销售收入 140 亿美元的设计和营销机器。在美国售出的有品牌运动鞋中，有 40% 是耐克制作的; 排名第二的是锐步（Reebok），占 13%。近来，公司股价达到了 87 美元，比两年前上升了 75%。市值为 230 亿，是全球第二大运动鞋销售商阿迪达斯（Adidas）的四倍。假如有人在 1980 年耐克上市的时候给这家带著钩形标识的古怪公司投资 1,000 美元，到了现在，这笔投资再加上用于再投资的股息已经高达 64,000 美元。奈特本人拥有公司 27% 的股票，价值 62 亿美元，这使他进入了全世界最富有的人之列。但现在，耐克正处在一个紧要关头。要想维持公司的增长似乎已经很难，而在此时，奈特又把权力交给了日用消费品企业庄臣公司（S.C Johnson）的前首席执行官比尔•佩雷斯（Bill Perez）。美国高端运动鞋市场已经成熟，佩雷斯必须找到新市场。此外，佩雷斯知道，此前奈特曾两次让出公司的监管大权，结果公司两次陷入困境，迫使他又回来。如果佩雷斯这次想让奈特永久退休（他确实这么想），他就必须拿出能和奈特相媲美的业绩来。

最困难的地方不是业务上的挑战; 佩雷斯曾在庄臣经营多个品牌许多年，并使它们行销全球，耐克也有精明强干的员工向他提供支持。最困难的地方来自管理上的挑战。作为公司的最终授权者，奈特培养了一大批经理。他们把奈特的沉默和点头看成是赋予他们可以自行其是、把公司带入新方向的自由。一家竞争对手把耐克的内部结构比作圣何塞的那座维多利亚式住宅─温切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）。这座住宅里到处都是哪也不通的楼梯、虚假的过道和一打开就会撞上一面墙的门。“我大概在 1964 年开始推销 Tiger 运动鞋，所以，公司受我的个性影响已经有 40 年了，”奈特说，“人们都不再觉得那些是我的个性。当然，我也不觉得。”如果佩雷斯想使耐克继续增长，并带领它走向新领域，就要先了解公司是怎样运转的。也就是说，要知道到底是什么让公司的创始人如此成功。而这位创始人的管理工具，在管理教科书上是找不到的。

这是什么玩艺儿？”奈特抓著廷克尔•哈特菲尔德的仿麂皮夹克的拉锁问。哈特菲尔德的头衔是特别项目副总裁。他是多种“飞人气垫”（Air Jordan）运动鞋的设计者，在公司里深受尊重。此时，我正与他坐在 Boston Deli 餐厅的一个包间里。这是一家运动酒吧兼自助餐厅，位于耐克的琼贝努瓦•萨缪尔森（Joan Benoit Samuelson）大楼里。大楼是以 1984 年奥运会首次设立的女子马拉松比赛上夺得金牌的选手命名的。

“这是飞人夹克！”哈特菲尔德说。他抖开夹克，露出了内衬，里面有一幅由迈克尔乔丹的几个运动画面构成的拼贴图。奈特问: “样式是独一无二的吗？”

刚问完，奈特不等廷克尔开口，就笑著自己回答: “哪儿呀！别人已准备卖了。”对这样的讥笑，廷克尔不为所动。一个原因是，奈特虽说坐著一家服饰公司的头把交椅，却根本不懂得著装。这天，他穿了一件 T 恤衫，外套一件细条纹布西装上衣，下身套著一条过长的牛仔裤，脚蹬一双破旧的 Cole Hanns 旅游鞋（耐克拥有的品牌）。灰白的头发十分凌乱，仿佛他是顶著暴风冲刺过来的。奈特的玩笑或者说对产品的无知没有困扰廷克尔的另一个原因是，奈特不是那种对公司里的每件事都要了解的首席执行官。

奈特每日在管理耐克时究竟做些什么，差不多还是个谜。雇员在谈论他的故事时，会把他当作父辈、领袖和高瞻远瞩的人。飞人品牌的副总裁霍华德•怀特（Howard White）称他为天才。可是每当我要他们详细地说一说，奈特到底做了哪些事或是说过哪些话，帮助耐克摆脱了困境、鼓舞了他们或促进了某个重大创意的产生，他们也说不清楚。在每次耐克面临重大拐点，奈特的所作所为似乎都是一片空白。他到底在那间办公室里都做些什么？

即使在工作中最接近他的人，通常也给不出答案。马克•帕克（Mark Parker）和查理•邓森（Charlie Denson）是耐克品牌的联席总裁，两人自 1979 年起就一直在公司工作。帕克一开始搞设计，邓森负责细节。我问邓森: 近几年，你多久和奈特见一次面？“一周一次，”他说。沉吟片刻，他又说: “我们可能一月见两次面。”帕克认为，这是奈特的天才的一部分: 允许别人自由呼吸。帕克说，“我认为他不是那种专横的首席执行官，不会对别人说: ｀听著，我们要做这、做那或是别的什么事。＇”他还透露，在看过演示文档，或讨论过市场数据之后，奈特“通常就退出会议了”。帕克还跟我讲了一个故事。有一次，他和奈特去参观沃尔玛公司（Wal-Mart）著名的周六晨会。沃尔玛的首席执行官李斯阁（Lee Scott）对公司运营的几乎每个细节都要过问。帕克转过身对奈特说: “（这）和我们有点不一样啊？”奈特回答: “一点没错。”

耐克并不仅仅是几十年来体育运动热的弄潮儿。如果真是这样，你就可以说，奈特是目前健在企业家中最幸运的: 他找到了一个市场，并且驾驭住了它。这个案例仅此而已。但事实并不这样简单。公司有过强劲增长的时期，也有过倒退的时候。华尔街、媒体、竞争对手都认为，它一到鼎盛时期就将转入衰退。但奈特每次都成功地扭转了颓势，他以非常规的方式做到了这点。没有哪本书说奈特是个知人善任的人，但在三件事上，他做得比几乎所有商界人士都要好: 雇用优秀的人才，差遣他们，激励他们。

奈特的故事由激励开始。20 世纪 50 年代，他在俄勒冈大学学习会计专业，但对他而言意义更重大的是，他还在比尔•鲍尔曼（Bill Bowerman）教练的运动队里练习中长跑。鲍尔曼在当时已是一位传奇教练，以训练严厉和敬业而著称。他经常在家里自己做鞋，并把鞋交给运动队。奈特大学毕业后，他还在考虑制作更好的鞋。奈特在念斯坦福商学院时写了一篇论文，认为进口日本的运动鞋并在美国销售是一门好生意。在美国，大多数跑步者穿的是昂贵的德国产阿迪达斯（Adidas）和彪马（Puma）运动鞋。1962 年，他去了趟日本，劝说生产 Tiger 运动鞋的公司（现在名为 Asics）任命他为美国第一位分销商。他临时给新公司起了个名字: 蓝带体育（Blue Ribbon Sports）。回国后，他同鲍尔曼签约，以他为公司的共同创始人。

在创业的最初几年，奈特继续干著他的日常职业。起初，在普华永道（Price Waterhouse）担任注册会计师，后来到波特兰州立大学当会计学教授。在这一时期，他还开始培养了今后 40 年管理耐克的风格: 寻找关心产品的人，让他们负责细节。他管财务，鲍尔曼管设计，他们的第一位雇员杰夫•约翰逊（Jeff Johnson）管理公司在圣莫尼卡的零售店。约翰逊自己设计广告和公司信笺，很少与奈特沟通。另一位早期员工（奈特的学生）是彭妮•帕克斯（Penny Parks），她的工作是协助管理公司账目。奈特在 30 岁的时候与 19 岁的彭尼约会。两人在 1968 年结婚，很快便有了三个孩子中的第一个。

随后，奈特著手建造一个帝国。1971 年，日本供应商要收购他的公司，他将公司脱手。他付给一位当地画家 35 美元，让他设计出了“嗖嗖飞钩”，还和一家供应商达成了协议，以希腊的胜利女神 Nike给新品牌命名。实际上，这个名字是约翰逊在一个晚上想出来的。如今，奈特手里都是些很硬的牌子，但他依旧让公司从弱者的角度考虑问题。他雇用那些他喜欢与其一起玩乐的熟人: 公司早期的管理层会议吵闹、混乱，公司内部称之为“混球会”。对手下之间的争斗（他的手下大多数是男的），奈特很少出面制止。他喜欢看到这种热烈的情绪。他同样不插手公司的经营方针: 1981 年，奈特派他的高级下属罗伯•斯特拉塞尔（Rob Strasser）到欧洲开办分公司，据《嗖嗖飞钩》（Swoosh，斯特拉塞尔妻子和弟媳所著，是一部关于早期耐克的未经授权的作品）记载，奈特只对他说了句: “去卖鞋吧！”那时做生意也容易: 跑步是热门运动，跑鞋是时髦产品，而耐克生产的是人人想要的东西。

奈特认为，他能够很轻松地把公司暂时交到别人手里一阵。1983 年春天，他到中国长时间旅行，走之前，他对老员工鲍伯•伍德尔（Bob Woodell）说: “我要离开这个地方，想让你当头儿。”没过几个月，慢跑热退潮，有氧运动开始兴起。耐克无视这一潮流，继续把重点放在跑步和篮球上。这一步走错了。行业新贵锐步公司抓住了新市场，耐克在美国的营业额在两年内下降了 6%，1985 年为 7.3 亿美元。

奈特意识到，他选错了管理层。1984 年秋天，他回到公司，从伍德尔那里收回了权力。在接下来的几年里，伍德尔等元老离开了公司，他们当中许多人感到自己被冷落，不得不走。还有一些人受到了 1986 年 12 月的黑色星期五的打击。在那天，公司解雇了 10% 的美国员工。到 1988 年，奈特在给股东的信中指出: “1981 年年度报告中列出的公司副总裁都已离职。”他开始以一支新团队打造公司。

这一步奏效了。1997 年年中，耐克已经成为行业巨头，控制了美国鞋类市场的 40%，奈特花在俄勒冈公司园区的时间也越来越少。1994 年开始担任总裁、长期从事产品开发的汤姆•克拉克（Tom Clarke）管起了公司。奈特为什么又淡出了？他没说原因。公司的人说，他就是想把更多的时间花在出席体育比赛上。很快，耐克触礁了。它没注意到美国消费者对 100 多美元的跑鞋的需求下降，摆脱不了亚洲经济崩溃带给它的影响，大学生们运动时不再穿耐克，转而指责公司开血汗工厂。对此，耐克公司也没有能迅速做出反应。1994~1997 年，耐克的营业收入增涨了一倍多，达到 92 亿美元，但此后便停滞不前。至 2000 年，下滑到 90 亿美元。

1999 年，奈特又回来了。2000 年 5 月，他开掉了克拉克，亲自领导公司新的商业冒险，并再度担任总裁。他又一次使公司复兴，靠的不是亲自上阵，在设计室做鞋模，也不是构想新的广告或宣传口号。奈特只是做了他最擅长做的: 寻找能人并动员他们，然后让他们自行做事。他从外面招了几个人，如服装公司拉夫•劳伦（Ralph Lauren）的明迪•格罗斯曼（Mindy Grossman），负责服装业务; 百事公司（Pepsi）的唐•布莱尔（Don Blair），担任首席财务官; 迪斯尼公司（Disney）的玛丽凯特•巴克莱（Mary Kate Buckley），负责新业务。

不过，奈特并没有把老资格的高级经理彻底撇在一边。他喜欢差遣他们。这样做造成了非常松散的内部结构（公司称之为“矩阵”）。这种结构使得员工要向多个上级汇报。如篮球鞋的营销人员就不仅向篮球业务的主管汇报，还要向美国市场营销部门和鞋类总部的主管汇报。简言之，要向任何想加入其工作的人汇报。奈特把高级经理安插在各种岗位上，使得一些原本是主管的人一夜之间变成了自己从前职位的副手。通过岗位轮换，公司有五、六个人担任过公司的所有职位，这使他们有资格批评新来员工的表现。在这样的组织结构里，员工很快便发现，把事情做成的唯一办法是想方设法寻找盟友。一味地提要求，不会有什么结果。

可是，你别想走奈特的后门。谁都知道他不愿意偏袒。奈特让别人去做决定，而不是找他做决定。据俄勒冈尤金市的一位管理顾问唐•穆雷（Don Murray）说，每到必须要表态的时候，奈特总爱以一种标准的声明表达骑墙态度: “我保留明天改主意的权利。”穆雷与奈特及耐克公司有过十几年的密切合作。他说: “不了解公司这种文化的人不会呆很久。他们知道他们就是不适合那里。没别的原因。”

这种管理风格（难道能管这叫一种风格吗？）若是运用不当，很容易造成混乱。5,000 名员工自己选择工作，向多个上级汇报，只能从安静、冷漠的一把手那里得到一些暗示……这样下去，公司的事情看起来必然要败坏下去。但实际却没有。这要归功于奈特。他有激励人心的能力，能很好地利用运动员的愿望，即争取更高成就，不仅使自己满意，也想使支持者、教练和队友满意。他做到这一点的方法是树立英雄。

这听上去平淡无奇，实际并非如此。对英雄的学习和崇拜在体育领域引起的共鸣，超过了其他任何领域，而耐克有许多员工都达到了精英级的体育竞技水平。帕克曾是宾夕法尼亚州立大学的越野跑选手，邓森在犹他州立大学当过橄榄球后卫。传播部的副总裁和全球鞋类部的副总裁在大学里打过篮球，篮球部的全球主管是斯坦福大学橄榄球队的成员，而橄榄球部的全球主管曾在全美橄榄球联盟（NFL）里打过球。曾经负责为耐克招聘员工的恩里克•华盛顿（Enrique Washington）说，公司并非只招运动员，但具备运动员的冲劲和精神是一个必备的条件。华盛顿在读西东大学（Seton Hall）时曾是 800 米跑选手，现在为波特兰一家招聘公司 Generator Group 的合伙人。他说: “应聘者不一定非得是运动员，但如果热爱体育，会有助于他应聘。”这些人都是看著在床头上贴著的各自项目最优秀运动员的海报长大的。奈特在公司门外的过道里挂满了牌匾，纪念橄榄球后卫劳伦斯•泰勒（Lawrence Taylor）和威尔士足球明星伊恩•拉什等体育明星，公司办公区的一些大楼也以高尔夫球手老虎伍兹（Tiger Woods）和棒球明星诺兰•瑞恩（Nolan Ryan）这样伟大的运动员命名。身处这样的办公环境，这些人感觉简直就像在自己家里似的。

不过，员工们如果要记住他们为之工作的最重要人物是谁，就必须看一眼那条通向耐克帝国的公路的名字: 鲍尔曼大道。对于奈特和耐克公司来说，没有什么比比尔•鲍尔曼更重要的了。鲍尔曼在与奈特共同创办了耐克之后，从未担任公司的高级职位，但奈特让他的教练成了公司所有人的教练。新员工来到耐克，都会得到一本格言集，其中第 11 条是: 记住这个人。想必你猜得出这个人是谁。鲍尔曼留给了公司一项很大的遗产: 凭借他在 1967 年出版的著作《慢跑》（Jogging），他几乎一手掀起了美国的跑步热。1970 年，他将一种液态橡胶化合物注入到太太烘烤蛋糕用的烤模中，发明了耐克著名的铁模鞋底（waffle sole）。

严厉，无情，人们都想要这样的教练。鲍尔曼是包括奈特在内的所有耐克员工想要取悦的人。“也许除了我的父母，他对我的影响是最大的，”奈特说，“我时常想起他，一有空就会想起。我记得在一次运动队会议结束后，我和吉米•格雷尔（Jimmy Grelle，俄勒冈大学特长运动队的明星赛跑选手）一道走出会议室。吉米说: ｀看看那间会议室，你是不是觉得，这支队伍不可能成为世界上最优秀的田径队？＇事实的确如此。那房间里的人都没有成名。可是，鲍尔曼确实能让你感觉，你可以成为世界上最优秀的人物。

鲍尔曼于 1999 年（享年 88 岁）去世后，他在耐克的地位更加崇高。在这个权力分散的公司，最好的管理方式是自我管理。鲍尔曼是这家公司的上帝，而奈特自命为传达上帝旨意的神甫。前全球营销部总裁里兹•多兰（Liz Dolan）曾经找到奈特，请求帮助解决一个难题。奈特没有提出建议，而是讲了一个喻意深刻的故事: 从前在上大学的时候，他向鲍尔曼请教缩短赛跑用时的办法，鲍尔曼回答: “把速度提高两倍！”现任电台节目主持人的多兰说: “你从奈特那里得到的，就是这类建议。他不大可能坐下来和你细说。他相信你会明白该如何去做……他不会去制定公司的战略，而是和你面对面交谈，尽可能激发出你的能力。”奈特讨厌在公共场合发表讲话。“当有两个以上的人在我面前，我就会感到紧张，”他说。不过，要是公司特别需要，他也会像纽特•罗克尼（Knute Rockne，美国著名橄榄球教练，以善于激励球员闻名-译注）那样，发表鼓舞人心的演讲。他的讲话很能打动听众。他谈论的是公司、创办者、考验与成功、本公司的英雄。1999 年初，为了振兴公司，他在离开一年多后又回来了，并召集员工开会。1,500 名员工将公司的博•杰克逊健身中心（Bo Jackson Fitness Center）第三层的篮球场挤得满满的，奈特跟他们讲了公司的传统，告诉他们公司有过衰落后复兴的历史，并声称现在到了“提高斗志”的时候了。最后他对自己的离去表歉意，接著便哽咽起来。

“我永远也不会忘记那次讲话。”耐克前美国设备业务总经理安德鲁•布莱克（Andrew Black）这样说。布莱克现在是加拿大维珍移动公司（Virgin Mobile Canada）首席执行官。“他极大地激励了我，让你要想为他做更多的事。他使我们都集中精神。他就是这种领袖。人们在听他讲话时鸦雀无声，即使有根针掉在地上，你也能听到。当讲话结束的时候，他能让整个会场为他发出持久的欢呼。”

如果这家公司无需监控（至少是只需要很松的管制）就能运转得如此之好，那么什么能使奈特辞职呢？肯定不是董事会。他拥有的股份证明了这一点。不过，一位见证了公司发展的招聘人员说，奈特知道，耐克需要激励才能获得成功。他也知道，他不可能永远提供这种激励。而奈特自己说过，他会完全根据情理做出辞职的决定。“重点并不在我，”奈特解释说，“重点在于怎样做对公司最有利。人显然都是要死的，所以我们总有一天会有一位新的首席执行官。我过了 60 岁后开始到处寻找，还开始问别人: ｀我们该怎么办？＇”

那些和奈特密切共事的人说，让他做出辞职的决定，远不是件容易的事。人们都知道，他在公司做精确分析的时候少，更多的时候，他是在表达自己对公司深厚的感情。帕克说，多年来，他“无数次”看到奈特因某个运动员或是员工感动而流泪。辞职对他来说，不是件能轻松做到的事。前基德证券公司（Kidder Perbody）首席执行官、曾在耐克担任主管的拉尔夫•德努齐奥（Ralph DeNunzio）说: “这是一个艰难的过程，会让奈特花一定的时间。”帕克还说，“他知道这么做是对的。这是痛苦的决定。”

奈特在 2001 年开始了搜寻工作，但最初几步最多只是试探性的。一开始，奈特只想找一个执行副总裁或是首席运营官，要是新人胜任，就可让他走上首席执行官的岗位。他让人才搜寻公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的老董事长格利•罗切（Gerry Roche）为他寻觅这样的人才。罗切到处寻找候选人，这些人的名字在提交给奈特之前就已经被主管德努齐奥刷掉了将近一半。一年半前，罗切对奈特说，这项工作必须改为搜寻首席执行官，否则就找不到最佳人选。到了奈特面对现实的时候了: 他将不得不放弃他的头衔、办公室，乃至一切。

于是便有了一个难题。搜寻委员会要找的，是一位不试图去改变一家运转良好的公司的人。他们想要一个增强版的奈特: 他能够适应公司的文化，而不试图改变它; 他能够继续敬重公司的创始人，不靠数字来治理公司; 他要有激情。但是，他们还需要这个人具备耐克员工所不具备的能力，例如管理多个品牌的能力。正是为此，他们才到外部搜寻。他们也需要一位了解竞技体育运动的首席执行官，最好还要具备一定的运动水准。有一位候选人本来已打算提交给德努齐奥，但罗切尼随口问了个问题: 你在周六不上班的时候都玩些什么？打高尔夫球？网球？那人回答说他去商店考察。罗切问: 你不玩点什么吗？回答: 我桥牌打得很好，我还会去商店考察。“他很优秀，但不合要求，”罗切尼说。搜寻工作一直在不紧不慢地进行著。然而，去年 5 月，一切都变了。奈特在慈善机构工作的长子马修（Matthew）出访萨尔瓦多，在潜水时因设备出现故障身亡。马修死时 34 岁，抛下了妻子和两个儿子。这让奈特和妻子彭尼受到沉重打击。在给员工的一封信中，奈特叫他们不要给他发去慰问之词，而应该把更多的时间花在陪伴家人上。“这件事证明，我确实不是一个好管理者，”奈特说，“（作为父母）你必须管理好你的时间。这是一个很难达到的平衡。一旦失去了孩子，你怎么也没法弥补。”那些负责搜寻的人很快注意到了一个变化。一位不愿公布姓名的人说: “这件事让他认识到，时间在流逝，岁月在流逝，人生难料。” 奈特休整了一个夏天。他回来后不久，搜索委员会便定出了最终人选: 57 岁的佩雷斯。他从前是马拉松运动员，但更重要的是，他来自一家有著类似“向内看”（inward-looking）文化的公司─庄臣。这家生产稳洁（Windex）清洁剂和雷达（Raid）杀虫剂的公司始终是一家家族企业，已经历了庄臣家族五代人的长年经营。佩雷斯了解向内看的文化，他 1970 年加盟庄臣以来从没有离开过。他也懂得管理多品牌。

2004 年 2 月，佩雷斯和奈特在棕榈泉第一次会面。两人在一家咖啡馆的外面喝著健怡百事，交谈了一个小时。佩雷斯身穿运动上衣和宽松的休闲裤，奈特穿著牛仔裤和凉鞋。他们都是性格内向的人，花了很多时间谈论体育。然后，话题转到各自公司的文化上。“我在观察他是否合适，”奈特说，“很用心地观察他。”后来，两人又飞到洛杉矶再度会面，这一次彭尼也参加了。佩雷斯爱内省，甚至有些害羞，彭尼说这让她想到了奈特。9 月底，奈特前往威斯康星州拉辛市佩雷斯的家中与佩雷斯夫妇会面，在乘坐私人飞机返回时，他已经敲定佩雷斯了。

2005 年 1 月 24 日，终于有别人能好好观察奈特的办公室了。奈特已经给他的继任人腾出了办公室，将那个特殊空间里 14 年来积攒的物品装了箱，包括帮助迈克尔•约翰逊（Michael Johnson）在 2004 年奥运会上夺冠的特制耐克跑鞋和在俄勒冈上大学时的大量物品，还有网球明星约翰•麦肯罗（John McEnroe）的装备。作为董事长，他的新办公地点位于米亚•哈姆（Mia Hamm）大楼，从他的办公室往下隔两层，就是耐克公司的创新厨房（Innovation Kitchen），那是一个保密单位，不对外人开放。设计师就是在那里设计新款气垫鞋或减震鞋。这个办公地点对奈特来说很合适，因为他原来就是在隐秘中造就了统治著全球体育界的耐克公司。它的统治是如此深厚牢固，以至于人们都以为，嗖嗖飞钩自从篮球、跑步、橄榄球诞生之日起就伴随著它们了。

译者: 古正