2004 年 2 月上任的索尼（中国）公司董事长小寺圭（Kei Kodera）自称是“营销专家”。从索尼公布的业绩看，他确实无愧于这个称号: 索尼（中国）公司 2004 财年的销售额比上一年增长了 70%，达 30 亿美元。现在，小寺圭提出了一个更加宏伟的新目标，即 2008 年在中国实现 100 亿美元的销售额。他能实现目标吗？日前，就索尼（中国）公司的目标、战略、竞争优势和面临的风险等话题，小寺圭接受了财富（中文版）高级编辑周展宏的采访。

    财富（中文版）问: 索尼在中国是一个家喻户晓的品牌，但与其他日本知名企业相比，索尼（中国）公司的营业额还不算大。你上任之后，提出了今年要实现 40 亿美元销售额，2006 年中国要为索尼电子部门贡献 10% 的利润。请问从目前看，这个目标能够达到吗？为实现此目标，你们已经或者还将采取哪些措施？

    小寺圭答: 当然可以达到。实际上，我们新的目标是，到 2008 年将实现 100 亿美元的销售额。今天，我们可以说正在向这个目标迈进的过程之中。我可以很自豪地告诉你，去年东亚（包括大中华地区和韩国）是索尼全球利润率最高的地区。

    为实现 2008 年的目标，目前最重要的是要提供更多的产品，并且是以具有竞争力的价格，因为中国的竞争非常激烈。我们已经建立了中国设计工程集团。这个集团的目的有两个，一是使产品的零部件本地化，另一个就是利用当地的技术和资源开发和设计适合当地的产品。而如果我们在日本设计，从产品诞生到最终投放中国市场，需要相当长的时间。在当地设计，无论是从成本还是从速度看都更加有效率。

    问: 与竞争对手相比，你认为索尼在中国市场的竞争优势有哪些？

    答: 最大的优势是，我们拥有全线的电子产品，而且可以互相联接。比如，我们有显示产品、音频产品、PC、照相机、手机，在今天的数字化世界里，这些产品都可以联接在一起，因此消费者在家里就可以用索尼的产品形成一个数码世界。索尼是全球为数不多的真正能够提供全部数码产品的公司。

    问: 你认为索尼未来几年在中国有哪些机会和风险呢？

    答: 机会，对于我们来说首先是市场的规模。今天，中国的 GDP 每年增长率是 9到 9.5 个百分点。我个人对这一数字的解释是，每个人的收入都相应增长了大约10%。当然，如果我们观察市场的变化，人们原来购买电视机、收录机等，当收入更高以后，人们就会购买 PC，甚至更贵的商品，如房子、车子，等等。如果每年GDP 增长 10%，那么可能 10% 的人会从低收入进入中等收入，另有 10% 的人从中等收入进入高收入人群。这 10% 的人口数字如此之大，它意味著每一年，中国都会新产生相当于欧洲一个中等国家（如意大利、西班牙）的消费群体。其次，除市场机会外，另外还有生产制造的机会，现在全球都有大量的外资投在中国，中国已经成为能生产大量不同产品的世界制造中心，因此我们可以利用这种优势。现在，中国技术和设备的可获得性都非常好。在中国，我们可以比其他地方更快、更多地生产新产品。

    风险就在于可能发生过度竞争，这不仅发生在电子产品领域，其他产业也一样。像汽车业就是个例子，现在所有的汽车品牌都能在中国找到。我担心的是，最终在这个市场上谁都赚不到利润。

    问: 你刚才提到，为了应付激烈的竞争，需要不断推出新的产品，那么索尼在中国将会推出哪些新产品？

    答: 其实，在其他地方，新产品推出的速度并不像在中国这么快。比如，在日本，每年推出一个新型号，而在中国每半年就会推出一个新型号。中国现在的新品上市的时间已经与国际保持一致，因此在中国市场投放的产品都是最新的。在中国，我们在数码相机和数码摄像机领域属于领先者。今年晚些时候，我们会在中国力推液晶电视和液晶背投等产品。

    问: 你本人是一位出色的营销专家。请问就任一年多以来，你在中国推行了哪些新的营销措施？效果如何？

    答: 在索尼 20 多年的职业生涯里，我曾经在全世界建立了 10 多个分公司，这些分公司其实就是那些地方的区域总部。我可以向你介绍其中的两个分公司: 第一个是在中东的迪拜，另一个是在新加坡建立的亚太运营中心。我在迪拜是 1985 年左右，新加坡则是在 1991 年前后。在我建立那些区域总部以前，索尼总是把销售和市场职能放在东京，我的主意是把这些职能部分地从总部剥离出来，而将之下放到各个区域总部。

    我觉得设立区域分公司有很多好处: 首先，可以享受很多当地的税收优惠政策，比如迪拜就是一个免税区，新加坡的关税也很低; 其次，当我们离市场更近时，我们就能把市场做得更好; 第三，在区域分公司里，有更多的自由决策权，因为我们远离了总部。最后一点非常重要。你知道，在任何公司的总部，关系错综复杂，即使是一个很小的决策也需要很长的时间。

    建立分公司，最重要的无非是三件事情，即人、财和物。索尼是强调“零库存”管理的公司，但在迪拜和新加坡的时候，因为关税很低，所以我在当地就建立了仓库，贮存了大量的商品，并且自己进行分销，以充分利用免税的优势，这样我们可以获得更高的利润。人是一个非常重要的因素，索尼是一家相当全球化的公司，并不是说在日本就只雇用日本人，或者在新加坡我们就只雇新加坡人，我们在日本也有中国员工。我在新加坡和中东工作的时候，就曾经招过中国人，那还是十几年前的事了。这些人中，有的现在还在为索尼服务。现在，我要在中国做的事情，就类似于我已经在迪拜和新加坡做的。但在中国，我们销售的产品并不是进口进来的，而是在中国当地生产的。

    问: 可能因为中国关税比较高，所以你们必须在中国生产产品。与在新加坡和迪拜相比，你现在多了一项工作即管理生产，这对你是不是一个大的挑战？

    答: 当然是。我们在中国销售的产品几乎都是在中国生产，但问题是，我们存在商品供应不足的问题，我们必须设计更多的产品。

    问: 有报道说，被誉为“随身听”之父的高筱静雄今年来中国任索尼中国设计工程集团的总裁。这是不是你所说的“适合当地的产品一定是在当地研发和生产”的体现？能介绍索尼在中国的研发投资策略吗？

    答: 首先要说明一点，我们既有研究和开发（R & D），同时还有设计和开发（D & D）。设计工程集团做的事属于设计和开发领域，即在中国设计产品; 而研发更多的是关注未来技术。索尼（中国）的研发部门在北京，与中国的大学和研究院都有合作，如中国科学院。高筱静雄先生到中国来之后，主要是负责设计和开发部门。他本人对设计和开发新产品非常有兴趣，但当他在东京总部达到一个比较高的职位的时候，不得不参与一些管理事务，他说他并不喜欢做管理工作，更愿意自己设计和开发新产品，因此希望离开东京总部，是他自己愿意到中国来担任这个职位的。

    我两年前来中国的时候，就谈到要在中国设计产品，但是我们找不到合适的人来负责设计和开发工作，现在高筱先生来了，他在这方面的能力非常强，而我在产品营销和管理方面比较有经验，因此我们两人是很好的互补。

    问: 能详细介绍介绍你们在设计和开发上的投资吗？

    答: 投资的金额并不是很大，研发投资并不像建立工厂，主要的投资就是人。位于上海的设计工程集团目前有 100 多位工程师，在我们工厂还有一些参与设计的工程师，加起来有近 300 名工程师参与设计与开发。此外，我们刚刚宣布，将在北京成立一个创意中心，主要是进行产品外观设计，一开始有 3 位员工。

    问: 索尼在中国建设了“索尼梦苑”和“索尼探梦”等用户体验中心，你认为这种体验中心对索尼的意义是什么？与竞争对手相比，有何差异？

    答: 差异是最重要的（笑）。每家公司都有产品展示厅，目的是展示和介绍产品，但作为产品体验中心的索尼梦苑完全不同，是作为索尼与消费者直接沟通的场所。这种沟通不是单向的，即只是我们向其展示产品，而是双向的，即消费者可以试用我们的产品，同时可以提出意见和建议。不仅如此，我们还会在那里举办活动，如母亲节和万圣节在索尼梦苑就会有相应的活动。因此，人们在这些场所可以得到享受，而我们得到的是消费者的反馈。我们在中国设计产品，但我们如何知道消费者的需求呢？从体验中心获得消费者的反馈，是最重要的渠道。你提的“索尼探梦”则是完全不同的概念，它不是产品体验中心，那里并不宣传索尼的产品，我们希望孩子们能够在那个场所中体验科学的神奇。这是小孩子第一次接触科技的一个好场所，或许多年以后，他们成长为大科学家，但是我们希望他们还记得第一次关于科学的体验是来自于索尼探梦这个场所。

    问: 展望未来两、三年，你认为你的最高管理层在中国有什么挑战？

    答: 竞争是我已经提过的一个挑战，另外一个是技术更新速度，因为技术发展速度太快了; 第三，客户的需求变化也越来越快，如何适应消费者的需求也是一个挑战。第四，合规性问题，索尼内部有一个合规性部门，专门监督我们所有业务行为是否符合当地的法规、标准以及道德等。在索尼公司内部，这方面问题不是很大，但我们现在还要关注供应商和分销商的做法是否合乎规定，如是否符合中国环境保护的规定、税收的规定等，这方面仍然是一个挑战。