这是 500 强公司共同的呼声。但是，通用电气的管理手册在别处应用的效果如何？

    作者: Ellen Florian Kratz

    马特•埃斯佩（Matt Espe）想不通。为了做一次简单的运营评估，他召集手下经理开会，可似乎没人能向他讲明白情况。“我感觉自己是在努力发现问题，他们却在隐藏问题，”埃斯佩说。“有几次评估会，我发火了。在通用电气（GE）是可以发火的。”

    随后，埃斯佩想起来，这里并不是通用电气，通用电气的经理们习惯于公开讨论坏消息。埃斯佩在那里工作了 22 年，离开时是照明部门的负责人。这里则是销售收入 47 亿美元的影印产品和打印机分销商兼服务供应商 IKON Office Solutions 公司（美国 500 强排名第 415 位）。埃斯佩是该公司的新任首席执行官。“你真该看看会议桌周围盯著我的那些表情，”埃斯佩回忆道。他暗想，“我再也不能这样下去了。”

    这正是令人担心的事。IKON 公司人力资源部负责人贝丝•塞克斯顿（Beth Sexton）曾向公司董事会提到过这个问题，“我可不希望你们请来一位通用电气的狂热信徒”。

    塞克斯顿了解这是怎么一回事: 公司需要贷款时找银行，需要首席执行官时就找通用电气，因为通用电气培养企业领导人就像西点军校（West Point）培养将军。如果你在十年前参观过通用电气，你会发现鲍伯•纳尔代利（Bob Nardelli）当时掌管著运输部门，吉姆•麦克纳尼（Jim McNerney）管理著国际部，拉里•约翰斯通（Larry Johnston）负责家用电器部门，此外还有两位副总裁─戴维•科特（David Cote）和杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）。如今，这些人已经成为家得宝（Home Depot）、3M、Albertsons、霍尼韦尔（Honeywell）和通用电气的领导人，这些公司的营业额合计达 3,110 亿美元。在波音公司（Boeing）上个月辞退哈里•斯通赛弗（Harry Stonecipher）之前，道指 30 种成分股公司（Dow 30）中有五家公司的领导人来自通用电气。

    无论对于其他哪家公司而言，如此大规模的人才流失定然会引起警觉。但在通用电气，这仅仅是一个很强的毕业班而已。据一家猎头公司预计，通用电气还有十几位高管可能成为《财富》500 强公司的顶梁柱。而伊梅尔特猜测实际数字要多一倍。他说，失去这些人才“让我感到失望”，“但我们仍旧在前进”。

    没错，通用电气似乎不受影响。但是，那些离开通用电气的人境况如何呢？他们是否为现在效力的公司带来了成功和希望？并不尽然。《财富》杂志把 34 位通用电气出身的现任及前任公司领导人与标准普尔 500 种工业指数（S&P 500）成分公司中的 34 位领导人放在一起做了一番对比，结果发现双方打了个平手: 17 位通用电气出身的领导人打败了标准普尔 500 的公司领导人，另外 17 位则败在了对方的手下。但是，公司董事会仍然梦想著能请来拉里•博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利•高特（Stanley Gault）这样的精英。在前者的努力下，联合信号公司（AlliedSignal）的股价在 1991 年至 1999 年期间增长了 700%; 后者先是推动乐柏美公司（Rubbermaid）荣登《财富》最受赞赏公司排行榜的冠军，之后在固特异公司（Goodyear）任职时带领公司股价增长了两倍，从而给自己的工作画上了完美的句号。但是，并非所有人的经历都如此愉快: 格伦•海纳（Glen Hiner）在 Owens Corning 公司干了十年之后，最终只留下了一大堆石棉产品。加里•温特（Gary Wendt）曾长期担任通用电气金融部门（GE Capital）负责人，在 2000 年至 2002 年期间，他在 Conseco 公司共得到了 5,300 万美元的报酬，但并未完成公司的复兴计划。

    约翰•特拉尼（John Trani）的例子也许更具说服力。他在工具生产商 Stanley Works 公司工作了七年，由于未能带领公司实现投资者期望的重大转折而离职。在许多人看来，特拉尼是一位勇于在恶劣环境下采取严厉措施的经理人。例如，他上任第一个月便撤消了一项工厂建设计划。但在另外一些人眼里，他却是一位来自通用电气的专横跋扈的超级明星。Stanley Works 的一位前经理说: “他的原话大概是: ｀让开，小子。我知道我们要往哪儿去，我会带领大家实现目标的。＇”（让 Stanley Works 在百慕大重组的计划未能得到大家的认可，在公众的强烈抗议下，特拉尼放弃了该计划。）“最终，”特拉尼说，“我认为公司的状况有所改善。”

    事实最终证明了一个道理: “除非你营造出一种乐于接受此类管理工具的企业文化，否则这些管理工具就不可能发挥作用。”通用电气公司人力资源部负责人比尔•科纳蒂（Bill Conaty）这样说。 对于马特•埃斯佩而言，离开通用电气就像是离开家。这里既是埃斯佩成长的地方，也是他父亲─一位在通用电气奋斗了 35 年的老通用人─成长的地方。“我一直觉得，要让我离开通用电气，我一定伤心得躺在床脚下睡，醒来后还掉眼泪，我会不明白，我怎么想到离去？”埃斯佩说。这一幕从未出现。可是，埃斯佩在入主 IKON 之前，曾飞往明尼苏达与吉姆•麦克纳尼聊了一天。麦克纳尼 2001 年进入 3M 公司，他确立了一套“无缝”标准。埃斯佩带著两条重要的建议离开: 花些时间了解业务以及你的团队，尊重原有的企业文化，千万不要试图铲除它。 这些建议非常中肯，但埃斯佩在通用电气的工作往往与打破旧事物创造新事物相关。“我和体内的通用电气基因进行抗争，避免在头两三个月里采取行动，因为照我原来的想法，这是很有必要的，”他说。“我不断跟自己说要等等看。”他以学生的身份报名参加了 IKON 大学（一个全公司范围的培训项目），还去全国各地巡游，聆听大家的意见。他召开了 35 次员工圆桌会议和四场大型会议，此外还拜访了数十家客户。在上任九个月后，他采取了首项重大举措─撤消了一级机构─之后，他的电子邮箱里挤满了贺信。“如果我上任一个月就做出决定，绝不会收到这样的效果，”他说。

    按兵不动，还让埃斯佩有机会冷静观察。他发现，IKON 的员工聪明能干、精力充沛，但士气低迷。销售部与“客户关系中心”相互间都很不满。所有员工都对公司总部大为光火。但是，没人对问题的根源─糟糕的工作流程提出质疑。“IKON 最优秀的员工完全可以与通用电气的精英相媲美，”他说。于是，埃斯佩开始推进改革计划，在 IKON 引进了通用电气赖以成名的复杂统计制度─六西格玛。负责六西格玛培训工作的安德鲁•特沃德尔（Andrew Twadelle）说，“当他们开始接受培训并看到成效时，所有人都惊叹不已。现在，我们不再考虑谁才是最优秀的辩手，我们只关心从数据中得出的结论。”

    埃斯佩还从一些他未曾观察到的事物中获益。吉姆•麦克纳尼的办公室里丝毫没有他曾经在通用电气工作过 18 年的痕迹。埃斯佩在宾夕法尼亚州 Malvern 的办公室里摆放著 IKON 公司的名片夹、雕像，以及各种各样 IKON 的纪念品……没有任何通用电气的装饰物。“没有什么比在这里看到通用电气纪念物更让人生气的了，”埃斯佩说。但是，通用电气的影响从未消失过，它只是不易察觉而已。经过多年发展，IKON 公司的业务种类多达 450 项，从航空设备制造到生产宠物狗冰激凌，包罗万象，在设法简化公司业务的过程中，埃斯佩时常想起 1996 年向杰克•韦尔奇所做的一次报告。当时，埃斯佩制作了一张复杂的图表，意在介绍收入构成的变化情况。当他准备回答老板的提问时，发现韦尔奇的脸上满是厌恶的表情。“看来，你想告诉我的是这张表有多糟糕喽，”韦尔奇说。“也许下次你能给我们一张大家都看得懂的收入图表。”如今，埃斯佩说: “构思周密、详尽，并不意味著复杂。”因此，他认为，IKON 长达 20 页的销售订单表完全可以简化成一页。而且，如果只需 4 个派送中心的话，为什么非得设立 43 个呢？ 埃斯佩盘问下属的时候，颇有韦尔奇的风格。有一次，埃斯佩把业绩最糟的十个负责人叫到办公室进行质询。有一位负责人讲话的时候不停地看讲稿，埃斯佩只好提醒道: “让我来告诉你该怎么办。其实我要的答案只是个数字而已。”不过，他仍在努力缓和工作方式。“如果你总是申斥下属，他们就闭口不言了，”埃斯佩说。若想了解通用电气是如何培养出这么些领导人的，关键是要认识到，通用并不是什么飞机发动机制造公司，也不是家用电器生产商，更不是什么金融服务公司。通用电气真正的工作是培养领导人，这也是通用电气从生产电灯泡的时代就从事的一项工作。公司位于纽约州克罗通维尔的培训中心吸引了众多目光（波音、家得宝等公司纷纷效仿）。不过，通用电气早期的一项决定，至少也起到了同样重要的作用，即设立数十个自主经营的部门，而且部门负责人实行轮岗。克罗通维尔培训中心前负责人、现任密歇根大学教授的诺尔•蒂奇（Noel Tichy）说: “如果你是在以前的 IBM、福特（Ford）、通用汽车（GM）或是埃克森（Exxon），除非你做到一定的职位，否则你不会真正对盈亏负责。然而，通用电气有很多试验田可以用来考验人才。”

    不过，通用电气并非商学院。伊梅尔特说，“我们的整套体制就是教育员工适应通用电气的体系”，而不是适应其他公司的制度体系。一旦通用电气的经理离开了公司的保护罩，他们就得自行判断哪些原则适用于新环境，哪些原则不适用。

    缺乏共同语言就是一个问题。 当巴里•佩里（Barry Perry，1989 年离开通用电气硅树脂部门）在 Engelhard 公司的一次会议上使用“无边界管理”时，与会者表示他们从未听说过这个词。当佩里鼓起勇气再次提出这个词时，他把“无边界管理”变成了“各分散部门间的无缝整合”。通用电气出来的大部分管理者避免使用“末位淘汰”的做法。财捷公司（Intuit）的史蒂夫•伯奈特（Steve Bennett，2000 年离开通用电气金融部门）说: “我对强制实行末位淘汰的做法非常反感。我认为员工没必要知道自己究竟是排在第 342 位还是第 343 位。他们只想知道:｀我干得不错还是干得很差劲？＇”

    通用电气有一项制度: 工作业绩排名倒数 10% 的员工必须离职。维夫克•保罗（Vivek Paul，1999 年离开通用电气医疗系统部门）在印度班加罗尔的信息技术外包公司威普罗（Wipro）尝试了这一做法。这项实验持续了一年。“开始，倒数 10% 的员工被辞退，后来逐步减少到 5%，再到 2.5%，如今｀再也不提这件事了＇，”保罗说。 再就是通用电气最神秘，同时也是最匪夷所思的管理方法─六西格玛。Pentair 公司 CEO 兰迪•霍根（Randy Hogan，1994 年离开通用电气动力系统部门）说，要求员工立即用六西格玛的方式来考虑问题，“就好像让一堆土豆去跑马拉松”。霍根等了五年才开始尝试使用这项管理办法。

    提到通用电气，只会让事情变得更麻烦。安进公司（Amgen）的凯文•夏尔（Kevin Sharer）说: “你只要一提它，人们就会产生抵触情绪。”拉里•约翰斯顿（Larry Johnston，2001 年离开通用电气家用电器部门）2001 年担任 Albertsons 杂货公司的首席执行官后，多次谈及他的“母校”─通用电气。“我并不是故意的，”他说。但是，“由于你已经在那里奋斗了一生，因此你真的很难忘怀。”

    那么，通用电气的管理工具箱里，有哪些工具行之有效呢？

    Tenneco Automotive 公司首席执行官马克•弗里索拉（Mark Frissora）大约 18 年前就离开了通用电气，但他仍然对杰克•韦尔奇灌输给管理人员的理念记忆犹新，即他们必须在提高营业额的同时削减成本。弗里索拉在这家汽车零配件厂双管齐下，在简化生产过程时发现了一些快速制胜的办法。以前为了给一个排气系统报价，相关文书需传递 57 次，平均耗时半年。如今传递次数减到了 12 次，用时六周。

    简化管理层级，也使用同样的做法。丹•穆德（Dan Mudd）去年年底出任房利美（Fannie Mae）临时首席执行官时，该公司正陷于困境，他把直接向他汇报的人数从 3 个增加到了 10 个。财捷公司的伯奈特则从 8 个增加到了 20 个。

    如果说韦尔奇掌握了什么关键工具，那就是他为通用电气制订了一份简明的路线图，并不断重申这一路线。当汤姆•蒂勒（Tom Tiller）1998 年离开通用电气硅树脂部门来到 Polaris 公司任职时，该公司根本没有路线图可言。当时，公司股价徘徊在每股 15 美元左右，而且连续五年没能完成内部目标。蒂勒 1999 年升任首席执行官，他在一张纸上列出了公司需要完成的目标，随后把这张纸贴在会议室的墙上，并复制了许多份发给员工。事实上，蒂勒无论面对经销商、投资者、董事会成员还是公司员工时，只要一张口，谈论的肯定是这些目标。如今，Polaris 的股价已经升至 70 美元左右，公司连续 27 个季度实现了预期利润目标。

    这些都归功于韦尔奇以及通用电气公司的管理手册？韦尔奇坚持说: “我希望大家不要把它称为管理手册。”外人通常把通用电气的种种做法如六西格玛、群策群力（Work-out）等误认为是管理哲学。事实上，它们只是管理工具而已，在不同的公司、不同的时期，这些工具可能有效，也可能失灵。韦尔奇说，如果真有什么通用电气管理手册的话，那就是: “笃信伟人成就伟大的公司。挑选优秀人才组建人力资源部，让人力资源部成为公司运营的一个组成部分，而不是让他们做一些轻松的工作或是厂区新闻，应该让他们成为弹性工作制的经理。”韦尔奇担任首席执行官期间，更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。从通用电气出来的人都汲取了这种思维方式。鲍伯•纳尔代利 2002 年接受《财富》杂志采访时说，当他 2000 年进入家得宝公司的时候，人力资源部是“解决问题时最后求助的一个部门，而不是第一个部门，可事实上它应该最受关注”。

    这最终将成为埃斯佩的最大一笔财富: 不仅要管理一家公司，更要创建一个培育人才的机构。当他第一次要求市场营销负责人列出一张可以接替她的候选人名单时，她说公司里找不出这样的人，只能从外部聘请。两年后，她列出了三位正在培养之中的候选人。

    如今，还有人偶尔拿贝丝•塞克斯顿有关“通用电气信徒”的评论来说笑，但即使是她，也在通用电气这件事上转变了态度。如今，塞克斯顿说: “从通用电气转来的高管为我们带来了巨大的好处。”下一次，当 IKON 需要首席执行官的时候，从公司内部就可以找出许多合适的人选。正如 IKON 的一位高级经理所言，可能“其他公司也想从 IKON 挖领导人”。

    译者: 萧艾

    培养行业精英的大学

    从通用电气毕业的经理人中有 12 个人在《财富》500 强公司担任首席执行官。以下是这期毕业班学员的近况

    杰夫•伊梅尔特

    通用电气公司

    第 5 位

    “最有可能接替杰克•韦尔奇的人”（事实也是如此）。通用电气培养了大批领导人，但只有一个人能接管这家公司。

    鲍伯•纳尔代利

    家得宝公司

    第 13 位

    未能接任杰克•韦尔奇的职位，但却有可能在美国第二大零售公司里取得成功，尽管上任伊始遇到了一些麻烦。

    拉里•约翰斯顿

    Albertsons 公司

    第 35 位

    在通用电气，他曾经负责推销电冰箱。如今他的工作是填满电冰箱。最糟糕的是，他现在面对的竞争对手居然比通用电气还要大，那就是排名 500 强首位的零售商沃尔玛（Wal-Mart）。

    戴维•科特

    霍尼韦尔公司

    第 75 位

    TRW 公司从通用电气家用电器部门挖走了他。拉里•博西迪又把他从 TRW 挖了过来。如今，他管理著一家连韦尔奇也无法收购的公司。

    吉姆•麦克纳尼

    3M 公司

    第 105 位

    彻底摘去了“失败的竞争者”的帽子。自从 2001 年入主 3M 以来，公司的销售额、利润额和股价一路上扬。他目前的新身份是：标准制定者。

    凯文•夏尔

    安进公司

    第 212 位

    他曾经辞去在通用电气飞机引擎部门的美差，去了 MCI。“那是相当愚蠢的一个决定，”他说。但是，这位领导人已经在这家生物技术公司恢复了元气。

    彼得•卡特赖特

    Calpine 公司

    第 242 位

    在通用电气的核动力部门工作了 19 年后，他于 1984 年创建了自己的公司。不过这家公司与核动力毫无关系，是一家天然气公司。

    克里斯托弗•科尔尼

    SPX 公司

    第 345 位

    他的前任是另一位通用电气的毕业生─约翰•布里斯通（John Blystone），后者在去年突然离开之前一直是这家大型工业联合集团的领导人。

    马特•埃斯佩

    IKON 公司

    第 415 位

    如今，通用电气有些东西让他永远记住了，因为通用电气去年收购了 IKON 的办公用品租赁业务。

    马克•弗里索拉

    Tenneco Automotive 公司

    第 453 位

    韦尔奇向他灌输了在削减成本的同时提高销售额的管理原则。尽管这家汽车零配件公司背负沉重的债务负担，他仍然实施了这一管理办法。

    巴里•佩里

    Engelhard 公司

    第 456 位

    他希望人员和知识能够在公司下属的四个业务部门间自由流动。韦尔奇称之为“无边界管理”。

    丹•穆德

    房利美公司

    他所在的公司由于缺乏当前的财务数据而未能进入今年的《财富》500 强，此外公司的名誉也一败涂地。这位过渡期的老板是记者罗杰的儿子。