九个决策陷阱及九种避开陷阱的简单方法

    作者: Michael Useem, Jerry Useem

    我们的决策能力总的来说是很健全的。我们不会在悬崖上跟著领头的旅鼠跑，不会傻到相信那 99 美分的诱饵会是一顿大餐，也不会像狗那样去咬汽车的挡板。不过话说回来，推出新可乐（New Coke，可口可乐公司推出的一种失败的产品─译注）的可不是一条狗。所以，我们的思维仍存在一些缺陷，会造成严重后果。人们总是过于自信。比如说，有些事情只是不大可能发生，可人们却认为它们完全不可能发生（比如人们不相信泰坦尼号的航线上会有一座巨大的冰山）。我们在股票毫无规律的变化中找出“模式”的方式，就跟我们的祖先在群星密布的夜空中找出熊和猎人的形象一样。哪些选择能证明我们从前的选择正确，我们就做出哪些选择，然后我们还收集支持这些选择的数据。我们不仅犯下这些错误，而且还有理有据。

    这是件好事。能预见的错误，就是能避免的错误。掌握一些简单的技巧，比如下面提到的九条，可以帮你少走常见的弯路。

    问题 - 分析过多而无法行动

    解决办法 - 70% 原则

    做每一项决策之前，进行深入分析是必要的。但是，纯分析是大学教授和记者的工作，而经理的工作是决策。如果经理人不停地发掘和分析数据，以期得到完全信息、争取百分之百的把握，他们就患了心理学家所说的“决策恐惧症”。

    美国海军陆战队运用“70% 原则”来治疗这一“症状”。也就是说，如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，觉得有 70% 的把握，就可以采取行动了。这里面的逻辑很简单: 即使是一个并不完美的行动计划，如果能够迅速执行的话，就有成功的希望; 而不采取行动，就没有成功的机会。最糟糕的决策，就是不做任何决策。

    正像海军陆战队说的，要保持决策的“速度”，就必须给自己设定最后期限。在通用电气（General Electric）的“群策群力”大会上，经理们凑到一起指出公司那些无意义的决策。高层经理必须表态，接受或拒绝哪些建议。强行通过或者拒绝一项决议的决定，能避免因为无休止的分析而错过最佳行动时机的情况。

    问题 - 沉没成本综合症

    解决办法 - 舍弃从前的成果

    西摩•克雷（Seymour Cray）制造过两样东西: 帆船和超级计算机。1963 年，克雷生产出了第一台超级计算机。他的每一台超级计算机都是杰作，就像一把斯特拉迪瓦里小提琴一样极具匠心。其中一台的冷却系统里竟然还有一个装饰性的喷泉。但是，克雷知道，在电脑业，从不存在永的完美，只有新旧更替。据说，为了证明自己理解这一点，他每年春天造一艘漂亮的帆船，到了秋天就把它烧掉。

    破坏自己一手建立起来的东西总是非常的痛苦，无论它是一台机器，还是一个组织、一个创意，甚至一段文字。我们的投入既有经济上的，也有精神上的。但是，俗话说得好: 有舍才有得。亨利 福特（Henry Ford）在上个世纪 20 年代写道: “我对年轻人的建议就是，随时准备好修正任何系统，废弃任何方法，抛弃任何理论，只要是取得成功所需要。”福特就是这么做的，但当轮到他自己建立的系统和理论的时候，他就把这一切抛在了脑后。据说，他看见取代 Model T 车型的样车之后，甚至拿出一把斧头想把那怪东西砍碎。

    他砍碎的是公司的前途。到 1928 年福特推出 Model A 车型的时候，通用汽车公司（General Motors）已经领先他一步了。而克雷则从未停止舍弃从前的成果。

    问题 - 应声虫现象

    解决办法 - 说出问题，而不是意见

    电影大亨塞缪尔•戈温（Samuel Goldwyn）说过: “我不想我身边的人都是应声虫。我想让他们告诉我事实和真相，即使这样会让他们丢了工作。”尽管笑吧，因为这都是真的。企业没有奖励那些说出尴尬真相的员工的习惯。然而，企业需要听到这些真相。

    海军将领彼得•佩斯（Peter Pace）说: “如果作为高层领导，你走进办公室的时候不假思索地说｀我的想法是……＇，你就已经影响了别人思考。”彼得 佩斯已被提名为下一届参谋首长联席会议主席的候选人（见对他的采访报道《我如何决策》）。他的方法是: 先提出问题，而不是直接说出意见。

    为什么呢？因为如果人们看不见你在哪，他们就无法站到你身后给你支持。如果你让下属去动脑筋想问题，他们就会更主动地提出他们的想法和意见，而不会害怕冒犯了谁。佩斯建议: “如果你想知道答案，就要先提出问题。如果你想听到诚恳的批评，就要先学会自我批评。”这跟将军们象征性摘掉肩章上的星星去征求诚实的反馈意见不一样，人们知道那些星星还会戴上去的。况且，佩斯说: “我还是很喜欢我的头衔的。”

    问题 - 过度紧张

    解决办法 - 寻找稳定物

    一定的紧张是有益的，能让人们集中精神。高度的紧张却有害，使人精神恐慌。精神恐慌会妨碍了人们处理新信息，让他们重新回到从前靠得住的旧决策，容易草率决策，使情况变得更糟。

    你所需要的就是一个断路开关来断开这条“紧张环路”。海军飞行员在操纵不稳定的 F/A-18 战斗机，将其降落到航空母舰甲板上的时候，他们会盯著时钟来稳住自己。其他计量器的指针可能会剧烈地摇摆晃动，时钟的指针却不会。急诊室的医生们会检查自己的脉搏。消防员会将手搭在紧张的同事肩上。冷静和焦虑一样，是会传染的。所以，要找一种能让你自己冷静下来的方式。这种方式可能是走到一个安静的角落; 可能是仔细听你自己呼吸的声音，也可能是拿起《圣经》。这些东西状态稳定，很快会对你有所帮助。

    问题 - 内部争端

    解决办法 - 让争端白热化

    上个世纪 80 年代早期，吉列公司（Gillette）内部出现了争端。当时吉列的市场份额正逐渐被比克公司（Bic）生产的一次性塑料剃须刀所侵占，而在吉列公司里闹得沸沸扬扬的一个问题是: 你支持不锈钢剃须刀还是塑料剃须刀？其中一方想通过生产自己的一次性塑料剃须刀产品来与比克进行正面的价格竞争，另一方则要把生产这种低端产品的市场让给比克，并投资数百万美元生产更好的不锈钢剃须刀。很多首席执行官这时候可能会站出来平息这场争端。但是，因为这场仗只许胜，不许败，吉列的首席执行官科尔曼•莫克勒（Colman Mockler）也不敢轻易做出选择。所以，他决定让这两方一决雌雄。

    政治上的明争暗斗会具有破坏性。但是，针对事情本质的争端，如果管理得当，会很有建设性。事实与分析会发生激烈的碰撞，战场上遍地是有用的信息。只要老板保持中立，双方也就不会抱有私心。

    差不多两年的时间里，科尔曼 莫克勒保持了绝对的中立，冷眼观战。后来某一天，他介入进来，开始支持生产不锈钢剃须刀的一方。他们的提议促成了“剃须刀系列产品”，比如说减震剃须刀 Sensor 和三层刀片剃须刀 Mach 3 的生产。这些剃须刀的市场销量一飞冲天。

    问题 - 对手狡猾

    解决办法 - 克隆你的对手

    2004 年 1 月，新英格兰爱国者橄榄球队（New England Patriots）碰到了一个特别难对付的竞争对手。佩顿•曼宁（Peyton Manning），这位印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）的四分卫，没人能用常规的办法来牵制他。他出手太准，移动速度太快，风格太过迥异。所以，在比赛到来的前一周，爱国者队的教练比尔•贝利奇克（Bill Belichick）给他的替补四分卫布置了一项艰巨的任务: 变成佩顿•曼宁。

    这名爱国者队的四分卫替补队员，即达蒙•华德（Damon Huard），不仅仅观摩了几盘比赛录像带，而且全身心地投入到了这个角色中去。他告诉《塔科马新论坛报》（Tacoma News Tribune）的记者: “我读关于他的一切东西。我试著模仿他接近底线时的特殊习惯动作，观察他怎样改变打法和他处理球的方法，以及我所能想到的所有细节。”队友们都说，华德的表演绝对可以拿奥斯卡奖。而真正的佩顿 曼宁可就遭殃了。爱国者队以华德模拟曼宁，练习了一个星期，调整了战术，它在赛场上四次阻击曼宁，并挺进超级碗决赛。赛后，教练贝利奇克认为，华德是赢得这场比赛的关键因素，即使那天他根本没有上场。

    克隆对手，在其他的竞争情况下也同样适用。既然没有人能够比你的对手更善于在一项计划中找出漏洞，那么让一个人或者一个团队用对手的思维思考问题，就可以暴露这个计划的缺点，而这些缺点越早被发现，它们成为致命伤的可能性就越小。就像试验新产品的时候要把它们从很高的地方扔下来或者把它们点著一样，在公司内部克隆对手，并且让他们积极参与对计划可行性的测试，可以防止过度乐观思想的出现，同时不会让实施计划的热情火焰熄灭。没有人想成为唱反调的人，但模仿对手确实是一种英雄主义的行为。只要问问华德就知道了。

    问题 - 不知何去何从？

    解决办法 - 根据征兆行动

    是的，我们这里说的就是预兆。当理性思维失去了作用，我们的自然偏好会以非理性的方式表现出来。

    1993 年，克林顿的商务代表米基•坎特（Mickey Kantor）聘请沙琳•巴尔舍夫斯基（Charlene Barshevsky）当自己的副手。在迅速全球化的时代，这是一个参与制定美国贸易政策的机会。同时，这也是一个痛苦的抉择。巴尔舍夫斯基当时是华盛顿一家知名律师事务所的合伙人，管理著国际业务部门，收入也是在政府工作收入的好几倍。而且她已经结婚，有两个年幼的女儿。加入克林顿的政府机构，对她和她的家庭来说会是一个正确的选择吗？会不会是一个天大的错误？她说，当时她完全失去了判断能力。

    一个半星期过去了。之后有一天发生了一件事，促使她下定了决心，尽管当时她还是犹豫不决。那天，她和丈夫开车去华盛顿，她跟丈夫说时间不多了，她必须尽快做出决定，希望老天能给她一点“提示”。几分钟后，她看见了一辆车的个性车牌，上面写著“Go4It”（意为“努力去做”─译注）。她马上开心地大喊: “我接受这个职位了！”

    巴尔舍夫斯基下意识里已做好了准备，只要有了适当的契机，她就会做出同意的决定。契机一到，她自然而然地做出了决定。她已经拿定了主意，只是自己还没有意识到。

    问题 - 经验不足

    解决办法 - 训练你的直觉

    “倾听你的心。”“相信你的直觉。”“跟著感觉走，卢克。”我们经常听见别人这么说。但是，你的直觉会帮你做出正确的决定吗？

    这就要看直觉的修练程度了。经验老到的城市消防员的直觉是通过多年的经验积累形成的。所以，当他们觉得应该远离那座楼梯的时候，他们这么做通常都很有道理。调查显示，经验少的消防员在火灾现场的表现比较差，因为他们缺少下意识行为的能力。由於缺乏对事态严重性的认识，他们会因盲目乐观而冒然行动。

    盲目的直觉不可信，但通过训练可以改变它。飞行模拟器的主要目的，就是让飞行员多经历各种似乎不太可能发生的突发状况。这样，一旦真的出了突发状况，他们就会做出条件反射式的反应。行动结束后还会做复习回顾，强化这些经验，从而加快这种反应的培养过程。佩斯将军说: “如果你不仅学习，还亲身体验所学的东西，从前不是直觉的东西现在也变得像直觉了。”他说，这是他决定拿到 MBA 学位的原因之一。“你的大脑会下意识地学到一些知识。”

    问题 - 利己思想

    解决办法 - 莎莉会怎么做？

    把公司的整体利益和小团体的利益区分开，是一件困难的事情。股东有股东的思路，雇员也有雇员的想法。律师和审计员也不总是保持中立。我们的决策本该是不带个人目的的，但我们同样不能做到不偏不倚。

    没有一种简单的办法可以操纵这种竞争性、甚至是冲突性的利益之争。但是，有一种有用的方法: 用你的想象力，暂时把一个企业当作一个人。如果莎莉公司（Sara Lee）真的是一个女人，或者通用电气是一位退休的海军军官，他们会怎样为自己做决定呢？像大多数人一样，企业都向往长生富贵。他们想要安全感、增长、良好的关系、受人尊重以及目标感。既然企业不能自己说话或者做决定，那么企业当中的人，上至首席执行官，下至员工，就应该代替企业做这些事情。

    译者: 赵亦山