我如何决策？ - 财富中文网

我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到了一个岔路口。我用无线电台请示连长说: “我应该走左边还是右边？”他说: “朝左。”我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说: “朝左还是朝右？”他回答说: “朝右。”后来，我第三次向他请示，他在无线电台中狠狠地斥责了我一通: “你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。”这件事一直伴随著我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。

当你必须要做出一个关系到他人前途的决策，或是需要投资何种武器系统，或是任何一种商业决策的时候，你都不应让别人催促你行动。在战场上，你没有时间搜集很多看法。你必须对环境做出评估，依据自己的经验和受到过的培训做出决策。你是本能地做出反应。我学到的东西就是: 如果你能够表现出合作态度，将有助于建立信任。这样，当你必须马上做出决策的时候，大家就更可能信任你。在海军陆战队，大家都明白有时你必须做出决策。

海军陆战队教给我的一点就是: 做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。

最有效的决策，可能是最难以预测的。我们在军官培训上讲了这个。我们搞了一系列的决策练习，小队长必须只能使用提供的材料来完成某项任务，如渡河、移动一个大物体等。你会想: “我们是怎样做的？”实际上，解决一个问题有很多种方法。如果很快开始合作，讨论有哪些可能，就能找到解决办法。这些情况会使你心跳加快，让你感到了同级和下属的压力，这样，就会让你树立信心，相信自己能够在压力之下做出决策。

灵活、威严和责任这些概念─这些适用于从一等兵到将军的领导术语─是海军陆战队一贯坚持的。变了的只是我们说到它、实践它的时间有多少，以及陆战队中官职较高的领导者在自己犯错误时对下级开诚布公的态度。这样，下属就可以向他们学习，承认自己的错误，从而让陆战队变得更好。

当今的一些东西─手机和电子邮件─对培养领导者不是很好。在手机出现之前，如果老板不在，二把手就必须做出决策。无论决策是对是错，你都必须承担起责任。你可以从中学到东西，成长起来。现在，打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说: “如果不是万不得已，不要给我打电话。”

我从索马里行动（佩斯 1992 年 12 月至 1993 年 2 月、1993 年 10 月至 1994 年 3 月间在索马里服役）中得到的最大经验教训就是，我们必须在认为部队能够完成某项任务的情况下才让它们去执行这项任务，并且愿意承担风险和为部队配备各种资源。因此，我现在担任顾问，只要考虑军事解决办法，就必须考虑到一切问题，这些问题有可能顺利，也有可能出错。如果确实有事情出错了（肯定会有的），你就能够在思想上和物质上做好完成使命的准备。

在伊拉克，我们每天都学到新东西。在我们开始行动之前，我们的联合部队司令部就设立了一个专门负责“经验教训分析”的小组。从那以后，行动的方方面面都为我们提供了经验教训─目标定位以及针对某一特定目标使用何种武器，在战场上追踪友军的最佳办法，如何联络，等等。有些经验教训坚定了我们的想法，有些让我们纠正了原先觉得不错但其实并不好的一些想法。这种学习必须让每一个人都参与和分享，而不是高高在上。它必须继续坚持下去。

采访人: Jerry Useem

挑选明年的流行色

莱阿特丽丝•艾泽曼（Leatrice Eiseman）

Pantone Color Institute 色彩顾问兼总监，来自华盛顿州班布里奇岛

说到颜色，我们早已不是 70 年代的情况。当时，鳄梨绿大行其道。每年冬天，我都要对来年何种色彩将流行做出预测。我要参加一些国际论坛，在这些论坛上，像我一样的色彩专家会讨论流行色趋势，一年两次，在美国和欧洲都是如此。我还要不断地关注生活方式和社会经济影响等问题。比如，90 年代环保是一个热门话题，绿色就成了主导色。我对 2006 年流行色的预测中就包括了翡翠绿。因为绿色已经时兴了很长一段时间，必须要对其稍加改动才行。

每年 3 月，我都要在国际家居展（International Home & Housewares Show）上发布下一年的流行色趋势预测。有 1,000 多人前来听讲，了解他们生产的电器和其它消费品应当使用何种颜色。但这并非完全乱猜，而是要做出切合实际的选择。如果我知道，而且我确实也知道，35% 的人说他们最喜欢的颜色是偏蓝的，那么我要是说“别生产蓝色产品，因为它不是今年的流行色”，这就有些荒唐可笑了。有些东西你是不能做的。你不会在洗浴产品中用红色，因为那种东西看上去黏糊糊的，或者说像血液。有些人可能喜欢红色，我就必须告诉他们: “我们还是把自己的喜好与职业要求分开吧。”作为一个决策者，这真让我感觉不爽。

采访人: Julie Schlosser

不让飞机相撞

保罗•里那尔迪（Paul Rinaldi）

空中交通管制员，来自弗吉尼亚州杜勒斯市杜勒斯国际机场

你知道刚当上空中交通管制员头一天是什么样的吧。这份工作与其说需要分析能力，不如说需要快速做出决策并坚定执行决策。你知道自己的一些决策会是错的，但你仍然要去做，而且要让那个决策正确起来。你没有退路。你必须一直考虑飞机的速度、特征、爬升速度，以及它对你的指令做出反应所需要的时间。

你把所有这些情况考虑进去，然后进行瞬间的加工处理，希望自己能够成功。如果不能的话，就必须动用备用方案。如果我让一架飞机在跑道上起飞，而它没跑起来，备用方案该是怎样的呢？因为还有一架飞机马上要在同一条跑道上降落，所以，我让那架准备降落的飞机先在附近绕一下圈子，但你必须小心，因为它距离要起飞的飞机很近。我把它们各自的情况告诉双方，调度它们，让它们保持 1,000 英尺的距离，然后我再从头来过，因为还有一架飞机等著起飞，另一架等著降落。你没有太多考虑的时间。

我们当中干到退休的人不是很多。这份工作挺折磨人的。我们不能出任何差错。

我不愿把自己比作消防员。毕竟，和我调度的飞机上的乘客不一样，我没有生命危险。消防员在出警时不知道自己能否生还。不过，消防员可能几周都不用出警，而我们每天都要。

采访人: Barney Gimbel

捍卫法律

密尔顿•L•威廉姆斯（Milton L. Williams）

纽约州最高法院上诉庭法官，来自纽约市

1977 年，在我作为刑庭法官审理的第一个案子中，我判了一位偷车的年青人一年徒刑。后来，我都要在换法袍的更衣室里坐上 15 分钟，因为我要好好思考一下自己新获得的巨大权力。现在，我当上了上诉庭法官，既负责民事上诉，也负责刑事上诉案件，权力就更大了。但权力不是我的，而是法律赋予的。当法规含糊不清时，你要去探究立法的本意。如果有意见分歧，而你的观点属于少数派，你可以写一份不同意见书。

不能让个人感情影响你的判决。我审理过一个案子，贝尔维尤市的一位无家可归男子杀死了一名精神病专家，结果贝尔维尤市遭起诉。我对这个案子深感不安，因为毕竟有人死了，但贝尔维尤这个城市是没有责任的。我知道，无论自己感觉多么不舒服，驳回起诉才是正确的决定。

归根结底，我在做决策时考虑最多的是我们的判决将对社会产生的影响。做出受人欢迎的判决是容易的，但我们的工作不止这个，因为我们打交道的是一个个生命。不是说你作完一个判决，就可以驾车去很远的某个地方，一边喝著鸡尾酒，一边谈论案子。我愿意做出艰难的决定，这不是说我后来就不会去想它。就像我不害怕驳回起诉那样，如果有人犯罪，我一定会把他们关进监狱。该怎样就怎样。

采访人: Nadira A. Hira

棒球裁判

道格•哈维（Doug Harvey）

前美国职业棒球大联盟裁判（1962 2），来自加州斯普林维尔

你不了解《圣经》，就无法布道。棒球的圣经就是规则手册。我在小联盟的时候，每天都要花两小时看这个手册。我敢说我已经看过了 1,000 遍。到我第一次执哨大联盟赛时，我已经对它烂熟于胸。

裁判 60% 靠的是规则手册，40% 靠常识。常识让我在自己执哨的第二年问了这样一个问题: “我站在这里又喊又叫有什么用？”我决定不再吼叫。有一天，费城人队（Phillies）的主教练基恩•毛奇（Gene Mauch）来了，我就闭嘴不说话，从而发明了所谓的“哈维 20 秒规则”。听了他们 20 秒钟后，他们就会开始不停重复说过的话，而当他们开始重复自己的时候，我就能够抓住他们的把柄，这时我就会说: “我愿意听你们说，但你们不能大喊大叫。我要走了。如果你们谁跟著，我判谁出局。”

在一场势均力敌的比赛中，你必须让别人信服你的裁判。你需要让他们知道: 好了！我看到了，我知道自己是怎么判的。于是，你一下子就解决问题了。比如判定某球是否为本垒打，你要去看一下，然后你连蹦带跳地过去，坚定地举起自己的手，让大家知道你看得很清楚。裁判出局也是如此。你要让自己的动作大一些，这样，大家才能看到，而且也会让你显得更加自信，让别人知道你抓住了。

采访人: Oliver Ryan

冒死登上安那普尔那峰

阿琳•布卢姆（Arlene Blum）

登山运动员兼著作家，来自伯克利

我们听到了巨大的轰隆隆声。走出帐篷时，看到了难以置信的雪崩轰鸣而下，这已经是当天的第三次。我深切地意识到，有人可能会死，而且是我把大家带到这里来的。那是 1978 年。人们已经登上过安那普尔那峰 4 次，9 个人在试图登顶时死去。我们是首批尝试登顶的美国人，同时也是首批女性。

雪崩让我意识到这座山峰有多么危险，我希望我们的团队离开。但她们的想法是: “我们还是登顶吧。”我们为此次登顶投入了许多。我是不是可以这样说来振作大家的士气: “我是头，我们登顶吧？”或许可以，但我不想说“你做这个，你做那个”。我倾向于促成大家做出决定，而不是我代替大家做决定。团队中的多数人希望继续攀登，对此，我只有表示尊重。如果一项决策事关生命，那么，它必须是每个人做出的。

我们决定继续攀登之后，我顿时感到一种欣慰。现在，我们可以把大家所有的力量都用在安全攀登上。第一个分队成功登顶，第二个分队未能成功。后来，我们发现了他们的遗体。我本来不想第二组登顶的，但他们态度很坚决。我知道这是他们自己的决定。但在此之后，我一直在想，我要是能够让他们不继续攀登就好了。我有了想法后，就希望实现它。这就是我何以最终来到安那普尔那。而来到这里后，我就必须在继续攀登和致命的雪崩这一残酷现实之间进行权衡。我的决策就在于此。

采访人: Abrahm Lustgarten

衍生产品交易

西蒙•叶慈（Simon Yates）

瑞士信贷第一波士顿（CSFB）证券衍生产品业务执行董事，来自纽约市

当你看到一位交易员紧张的时候，你就可以确定此后的几个小时他会亏钱。你大脑里的基本直觉─也就是我说的“原始人本能”，那种为了不让自己被剑齿虎吃掉而发展起来的“是打还是逃”的反应─就会控制你的决策。你交易的时候开始感到有些害怕，在好的想法出现时持仓不多，从而使获利迅速下降。

我管著 23 个人，我们一天的交易额高达 10 亿美元。我的目标是 52% 的交易实现盈利。通过掷硬币，我能够在一半的情况下做出正确的判断，一位好的交易员要比这个好些。成功的交易员不会花太多时间后悔做出的决定，或是回头想一些问题。如果一项决策错了，那有什么？接著干就是了。所以，在你需要很快决策的时候，你知道很有可能做出的将是错误的决策─最糟糕的是你坐在那里，只是紧张或是胡思乱想。你必须果断─接著干。我看到别人情绪紧张时，我就会对他们说: “别趴在桌子上，出去活动一下，或者去公园里呆上一个钟头。”

我在招聘交易员时最看重的就是意志坚强。你能招到一些非常聪明的人，读书期间一直名列前茅的哈佛大学毕业生那种人，但他们没有失败的情感体验。他们进入交易员这一行，抱著这样的想法: “好吧，我会非常努力地工作，我要搞研究，这样我就会成功。”看看他们第一次失败时的样子挺有意思的，他们脸上都挂著一种“这怎么可能”的表情。这个时候，他们中很多人就会不干这行了。

如果酒吧里有人问我是做什么的，我就说我的工作有点像股票交易，但要用到更多的算术。这个行当还有些像警察: 很多时候什么事情也没有，但突然间，你必须快速行动。

你不能等到有绝对的把握才开始行动。你已经得到了足够多的信息，觉得可能发现了什么，那么，你就应该依据这个出手进行交易。

采访人: Barney Gimbel

发现哈利•波特

巴里•卡宁汉（Barry Cunningham）

Chicken House Children's Books 出版社出版人、Bloomsbury Children's Books 出版社创始人，来自英国弗洛姆

我们 1995 年创办 Bloomsbury Children's Books 的时候，出版业充斥著“问题书籍”，这些书描写的都是严肃和重要的儿童题材。但爱看书的人不喜欢这些书，它们的内容也不能激发儿童的想象力。我拿到了《哈利•波特与魔法石》（Harry Potter and the Philosopher's Stone，美国叫 Sorcerer's Stone）。我当天晚上读了一下，我并没有眼前一亮的感觉，只知道这是一本极好的书。

我不知道已经有十几家出版商拒绝了这本书稿，也不知道书的作者 J.K. 罗琳（J.K. Rowling）已经彻底没了信心。我想，他们拒绝这本书都是出于错误的原因。他们觉得这本书太长了，书名也怪怪的，故事又太黑暗。罗琳需要有人明白它的含义: 这是一个关于勇敢、危险和冒险的故事，同时富有幽默感，而不是一本传统的儿童图书。

我挑选书时，完全基于我认为孩子们将对它们做出什么样的反应。如果你心中装著孩子，那肯定就行。你需要一种真正的能力，去感受这本书所描写的希望、奇迹、不公、恐惧或儿童喜欢胡闹的个性─无拘无束的、仍然充满著幻想的心灵。我深信自己了解孩子们的喜好，对此，我绝对敢打保票。

采访人: Kate Bonamici