还我生活 - 财富中文网

格莱格•施莱格尔（Gregg Slager）看了看时钟，时间已近午夜，他叹了口气，拿起了下一份卷宗。此时，位于时代广场五号 25 层的安永会计师事务所（Ernst & Young）的总部里，灯火一片通明。对于并购部来说，这个星期又要忙上 80 个小时，而作为高级合伙人的施莱格尔已经在这个堑壕里工作了 10 年之久。施莱格尔从事的不是普通的会计工作，他的部门专门负责那些悬而未决、价值数十亿美元（且关乎数千就业机会）的大型交易的尽职调查。时间好似紧箍咒，他们埋头于大量的财务文件和经营数据中，拼命挖掘企业的解决方案，搜索危险的征兆。伴随私人股份投资热潮的到来，他们的工作节奏更要求快马加鞭。

像施莱格尔这样的高级合伙人，主持类似压力较大的交易工作，可以获得高达七位数的酬劳。但是在去年，两个儿子已经长到 4 岁和 6 岁，自己也年届 45 岁，施莱格尔常常自问所作的牺牲是否值得。据他回忆，度假只不过是“工作地点的变换”。有些晚上，妻子苏伊（Sue）只能把穿著睡衣的孩子们带到他的办公室，好让他们能和爸爸尽情地嬉闹一阵儿。而施莱格尔希望能留在本部门的那些年轻人则表示: 他们不可能年复一年地忍受这样的节奏，必须有所改变。

所以今年，施莱格尔打破了世界顶级公司高层管理人员的禁忌，宣称这样的生活方式并非他和他的团队所愿，并号召同事改革并购部交易尽职调查的工作方式。此后六个月间，并购部重新研究并分配了每项工作和任务，使团队的生活质量获得改善，服务客户及上司的水平也有所提高。如今，不仅并购部变得清风扑面，就连施莱格尔的假期也可以名副其实了。周末加班不再是定律。施莱格尔手下的一位经理说，他的家人不再威胁要扔掉他的黑莓智能手机了。

这个故事并不是“困惑的职场妈咪”的男人版 -- 施莱格尔是一位工作勤恳、正处于职业巅峰的男人，他对妇女们已为之奔走呼号数十年的诉求刚刚觉醒。“十年前，男人们愿意谈论这些事情的方式少得难以想象。”星巴克（Starbucks）现任董事长霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）如是说（他可是世界最大的工作兴奋剂供应商）。想要解决问题，不能只依靠更巧妙地工作或者增加利润来增加灵活性。相反，正如安永公司所揭示: 要想做到提高业绩和改善生活品质二者兼顾，就必须重新审视完成工作的方式及高级管理人员所需付出的工作量。

这是美国企业在整整一代高级人才消逝或决定归隐之前必修的一课。曾几何时，每周工作 60 个小时被认为是飞黄腾达的通途，而现在实际上只能算作兼职。配偶、子女、朋友，礼拜、睡眠等这些人类繁荣要务所需的时间现如今却被超时工作所压榨。曾在医药器械巨头美敦力公司（Medtronic）任职十年的比尔•乔治（Bill George）自称是 60 小时工作者，他目前担任高盛公司（Goldman Sachs）、埃克森－美孚公司（Exxon Mobile）和诺华公司（Novartis）的董事。他说: “过去不是这样紧张。但是，15 年前起，我们开始每周工作 80 个小时，情况就变得越来越糟了。”高层管理人员的工作时间不断拉长，他和周围的人都如是说。服务类公司，如咨询、法律和投资银行等，都设置了每周 80 小时的工作时间。在目前全球竞争空前激烈的年代，如果任其发展，将使生产率增长遭受侵蚀，最终公司自身乃至整个国家的丧钟将会敲响。

但是，并非人人都认为有理由担心这一点（或者说，存在著可调整的空间）。好市多仓储零售店（Costco）CEO 吉姆•西内格尔（Jim Sinegal）就经营著一家快节奏的公司，其高级雇员离职率之低十分令人羡慕。他说，高级经理们已经不用再像他年轻时那样每周工作七天，这样的进步已经足够。他补充道，零售业的竞争异常激烈，已经没有余地进一步压缩高级人员的在岗时间了。（他还开玩笑地说: “我倒很想把这个理念推荐给我们的竞争对手。”）

然而，就在一部分首席执行官声称每逢高级职位空缺，就会有一群“24/7 工作人”趋之若鹜的同时，大多数公司却将领导人才的短缺视为最大束缚之一。波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）专事研究组织变革的珍妮•达克（Jeanie Duck）认为，重新审视高级岗位和职业，有助于解决这一问题: “公司里充满了愿意 24/7 全天候工作的精英，只是一种虚幻。这不是事实。只有那些能够打破幻境的公司才能得到真正的人才。”

的确，通过对几十位高级管理人员、咨询师和研究人员的访问可以看出，人才的反叛正在酝酿之中。应该自上而下重新开始讨论“工作还是生活”这个陈旧的话题了。

推进这项议程，企业领导人需要做四件事: 第一，不再用“女性问题”来定义对可行工作的期望。男人也有同样的需求。第二，开始将高层工作的人性化视作竞争优势和商业需要，而不是对恼怒的首席执行官进行的一次性安抚。第三，认识到进步的可能性，已有例证表明高层工作的架构是可以重新设计的。最后，要确保在企业内部可以安全地谈论这些话题。施乐公司（Xerox）CEO 安妮•马尔卡希（Anne Mulcahy）认为，“企业需要 24/7 全天候运转，但个人不需要这样。”

男人到底想要什么？

成功女性渴望在事业上获得新的待遇，已经不是新闻。但是，了解美国的人都知道，除非男人们也有同样的想法，否则情况就不会有大的改观。那么男人们到底想要什么呢？

我们对美国 500 强企业的男性高级行政人员进行的最新调查给出了令人惊讶的答案。有 84% 之多的人表示，他们希望从事那些既能实现职业抱负又有更多业余时间的工作; 而 55% 的人更是表示他们宁愿为此而牺牲收入。半数人对他们为事业所作的牺牲是否值得表示怀疑。此外，73% 的人相信以既能提高生产率也能增加业余生活时间的方式重新调整高层管理工作是有可能的。还有 87% 的人相信，能够实行此类变革的公司将在吸引人才方面更具竞争优势。其他访谈还表明，男性管理者的年纪越轻，就越容易表达出上述种种的重视。

当然，改革的路上也会存在著障碍，那就是恐惧。《财富》调查显示，尽管大多数男性高层管理人员向往更好的选择，但将近一半的人认为，身为管理人员而向老板提出此事，将会断送自己的前程。

即便如此，有两个问题已经十分明白。其一，男性与女性的愿望高度相似，甚至超过了相关辩论的预期。其二，随著男性声音不断汇入女性几十年来的不满，24/7 的标准显然大限已过。麦肯锡咨询公司（McKinsey & Co.）的高级合伙人罗威尔•布赖恩（Lowell Bryan）所举的案例令人振奋，他坚信许多高级经理人从事的都是不可能完成的工作，“面对 21 世纪的现状，我们不知道该如何工作。”“在我们所处的社会，互动（通过电子邮件等）所需的边际成本降到几乎为零。互动的数量正向无限发展，而无限就是胜利。”

事情怎麽到了这一步？首先，布赖恩认为，商业范围越来越广，越来越复杂。1970 年，世界上规模最大的 50 家公司平均收入为 290 亿美元（以 2003 年美元价格计算）; 而现在这一数字已经上升到 1,000 亿美元左右。在同一时期，每年上市的消费品数量增长了 16 倍。企业已经进入跨行业和跨地区的竞争。超负荷伴随著低效: 例如管理咨询公司 Marakon Associates 和经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）在 2003 年的一份研究报告中发现，高层管理人员花费将近 80% 的时间所处理的问题，只能为公司创造出不足 20% 的长期价值。其结果往往是决策时间过长，效果一团糟。

所以结论可想而知。当麦肯锡公司向高层经理人提问“如果时间增加一倍，你真的会把该做的事都做完吗”的时候，回答是毫无例外的否定。“我们创造了根本不可能完成的工作，”布赖恩说，“人员费用是高昂的，而从组织效率上来看，机会的成本也是巨大的。”

来自前沿的故事

彼得•舍宁（Peter Chernin）本来无意成为工作人性化的先驱，但是偶然间他却在新闻集团（News Corp.）实现了一个突破。七年前，时任公司总裁兼下属福克斯公司（Fox）负责人的舍宁任命格雷•纽曼（Gary Newman）和丹娜•沃尔登（Dana Walden）担任 20 世纪福克斯电视公司（20th Century Fox Television）的总裁。他们并不是联席总裁，不是各管一摊，两人都对公司的整体业绩承担责任。

舍宁表示，以前情况相对简单的时候，福克斯公司每年只生产四、五部连续剧（约 100 集），销售给三家电视台。而今，它一年可以生产 25 部连续剧（约 600 集），客户涉及六家电视台、200 家有线频道、辛迪加公司、DVD 厂商、国际公司、无线台，还有宽带市场。舍宁说，“当时我想知道从哪里才能获得管理生意的技能。后来我认为，因为情况比较复杂，如果能找到两个技能互补的人，也许会更好。”

结果证明，无论是福克斯公司还是纽曼和沃尔登本人都从中获益匪浅。纽曼说: “因为是两个人，我们就可以处理更多的事情。”沃尔登补充道: “和任何一家只有一名负责人的公司相比，我们的生产效率都更高。”两人还认为这样的安排对于家庭生活来说简直妙不可言。纽曼说，“现在我可以更加自由地参与生活。”沃尔登说，“没有格雷或我不能参加的会议。”一次周末，沃尔登的女儿手臂骨折了，她周一没能上班，但公司经营丝毫未受影响，因为公司还有另一位总裁坐镇，全部会议都可以如期举行。

和所有成功的搭档一样，沃尔登和纽曼也经历了一段磨合期。合作的第一年，他们共同完成的工作实在太多。直到两人的相互信任达到了一定程度，可以放手让对方独立处理事务，公司（和他们的个人生活）才显现出更强大的优势。一些基本规则对这种安排的运行也是必须的。刚开始，他们有时在回复电子邮件时不慎意见相左。而现在，他们的规则是先收到者先回复。纽曼说: “如果任何一人需要马上做出决定，我们都会立即拍板，而把彼此的沟通留到第二天去考虑。”

舍宁并没有觉得管理两位总裁有多么困难。如果他和其中一位总裁进行了交谈，他期望这个人能把谈话内容传达给另一个人。若他需要什么，他就会派人“去找丹娜或格雷”。舍宁说，“对我来说，找谁都无所谓。凡事他们两个都能全速处理。”虽然舍宁做出如此安排的初衷并不是为纽曼和沃尔登提供更好的业余生活，但结果却两全其美。纽曼和沃尔登把他们的关系比作是一场婚姻; 丹娜称格雷是她的“日间伴侣”。最近，他们重新“盟誓”，签订了一份长期合作的合同。

在城市的另一端，《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的迪安•巴奎特（Dean Baquet）也克隆了一个关键的职位。在就任总编后不久，巴奎特就宣布将先前担任的执行总编职位一分为三。现在，两名执行总编和一名副总编共同主持 1,000 多人的编辑室工作。为什么分为三份呢？和电视界的舍宁一样，巴奎特也认识到主要报纸的工作变得日益复杂。他感觉到，形单影只的执行总编即使花费上相当长的时间，也无法做到尽善尽美。他说，“如果工作堆积如山的话，你肯定就会顾此失彼。”比如，体育版就格外得不到重视。此外，巴奎特还感到每天都在疲于应付各种紧急状况，根本无暇进行战略性思考。他认为，“让一个人来承担这份工作，实在是太繁重了。”

巴奎特认为，明智的分工有益于《时报》的新闻报道，因为高级编辑需要与世界进行接触。在谈及报社的高层管理队伍时，巴奎特说: “我喜欢他们早点儿回家的想法，也愿意他们能有自己的生活。他们想了解编辑室和时事新闻以外的东西，这样的想法我非常欣赏。”他还指出，这样的分工也是扩充公司人才库和培养新一代领导者的一种方式，它使人们既可以有充裕的时间与家人团聚，又可以在事业上不断前进。虽然增设高薪高层职位的解决方式看似成本较高，但两家公司都认为在效率方面取得的收益已经远远超出了增加的费用。

捷蓝航空公司（JetBlue）CEO 戴维•尼勒曼（David Neeleman）也在尝试重新设计高级管理人员的工作。公司的执行副总裁托马斯•凯利（Thomas Kelly）53 岁，被尼勒曼称作捷蓝的“首席智囊官”（Chief Wisdom Officer）。此前，两人曾在同一家航空公司供职。尽管尼勒曼把捷蓝公司设在了纽约，但凯利自一开始就从盐湖城对公司的法律工作、政府事务和财务部门进行遥控。不久前，凯利因为身负摩门教会的责任，提出减薪以求每周只工作四天。由于老板也是摩门教徒，所以就同意了他的请求。两人都认为，以凯利手下三名副总裁的能力，这种做法完全可行。

但是，尼勒曼（一位几乎每晚八点都在家阖家诵经的九个孩子的父亲）对是否推广这种工作安排仍然犹豫不决。不过，他说正在考虑公司另外一名关键人物（调度负责人）提出的四天工作制的申请。

在波士顿的富利银行（Fleet Bank），辛西娅•科宁汉（Cynthia Cunningham）和雪莉•默里（Shelley Murray）共同担任全球市场外汇业务副总裁已有六年时间。她们每人每周在交易部工作三天，两人之间并不划分客户和任务，谁在场就由谁负责。她们的工作目标和表现评估完全一致。通过频繁的语音邮件以及每周一次的会议，两人合作得天衣无缝，以至于外地的许多同事并不知道有两位副总裁。在共同担任副总裁之前，她们每人每周需要干上 50 至 60 个小时，而合作之后，工作时间缩短为 20 至 25 个小时。在办公室，她们感觉到精力充沛，因为工作并没有侵犯个人生活。这里面有巨大的感激成分: 这种罕见的高层工作的共享促使她们加倍努力工作。“我们没有可以浪费的时间，”科宁汉认为，“只有成功才能保住现有的工作安排。”

在美国银行（Bank of America）兼并了富利之后，科宁汉和默里所在的部门被撤销了，两人一起寻找新的工作。虽然她们业绩骄人，但至今仍没有一家公司愿意给她们提供再次合作的机会。高级招聘人员告诉她们: “我们不安排兼职人员”，无法估量她们取得的成绩。

总部的尝试

30 名公司大腕级人物洗耳恭听，一位女士说他们只不过是奴隶。这是发生在 2004 年 2 月由新成立的隐性人才流失工作组（Hidden Brain Drain Task Force）召开的伦敦会议上的一幕。工作组的成员包括美国铝业公司（Alcoa）、联合利华（Unilever）等 30 家蓝筹企业，目的是消除女性和少数群体在职业发展中的障碍。但其主要目标之一是化解“极限”工作对机会均等所造成的压力。这是大型企业首次系统地为高层工作的人性化做出努力。

《心甘情愿的奴隶: 加班文化如何统治我们的生活》（Willing Slaves: How the Overwork Culture Is Ruling Our Lives）一书的作者、英国作家马德琳•班廷（Madeleine Bunting）应邀出席了当天的会议，并现场发动了一场辩论。如今盛行的极限工作是否就是技术进步和全球化作用的产物？抑或是掺杂了人才自身的共谋成分？班廷认为，无论是哪种说法，那些有关如何工作、如何敬业、如何发展的设想都已经残酷地成为过去。虽然妇女重新就业及双薪家庭成型已有几十年历史，但企业和社会并没有完成适当的调整。协助领导极限工作研究的安永公司高级合伙人卡罗琳•巴克鲁斯（Carolyn Buck-Luce）认为: “人有各自的应付办法，但那不是制度化的办法。”

乔恩•卡岑巴赫（Jon Katzenbach）是《财富》美国 500 强公司的组织事务顾问。他认为尽管目前还没有公司邀请他落实高层工作的人性化，但这种做法是可行的。他所倡导的解决途径之一就是更加有效地利用团队。（这也是施莱格尔在安永公司进行机构重组时的一个重要层面。现在，每个安永审核小组都可以为一个特定客户料理多项交易，而不必再零敲碎打。）此外，卡岑巴赫还主张公司提供变通的职业发展道路，使管理人员可以自主地选择升迁的速度。例如，由于子女年幼不宜频繁出差，你可以选择用十年而不是五年的时间成为副总裁。

世上没有万能的解决办法。高收入者也许会考虑以收入换取时间。例如，双职工父母可以轮流安排全力工作九个月，然后休息三个月; 或是实行朝九晚四、每周五天工作制，除非发生紧急情况。再或，他们会将客户数量从六个减少到三个。卡岑巴赫认为，为了使这些变通办法行之有效，雇主应该让高级雇员自由地定义事业成功在生命中的意义，然后再换算成愿意投入到工作中的时间。对于那些热爱工作而不肯离开，或是更喜欢办公室的条理清晰、厌烦家庭生活琐碎繁杂的人，这里仍留有足够的空间。随著企业逐步学会适应高级人才在工作时间上的差异，其组织形式也将从金字塔型向迷宫型转变。

如果说这种转型听起来易说不易做，究其原因还是恐惧心理在作怪。2003 年《哈佛商业评论》刊载的一篇文章（《倾听 B 角的声音》）（Let's Hear It for B Players）详述了这种困境。文章将那些“高度重视工作与生活平衡”的人定义为二流员工，作者对他们一直抱有相当宽容的态度，认为 B 角是企业在过度追捧工作狂的过程中忽视并低估了的财富。但是，企业界的回应十分明了。宣布有意推行工作人性化，就如同公开了一种病症。男性 B 角也许不太可能完全放弃工作，就像拥有高薪丈夫的女性那样，但他们会退而求其次，转而从事普通员工的工作，并拒绝提升。或者，他们可以和大多数女性一样，掩藏 B 角的秘密，并默默无闻地承受。

在重点人群--沃顿商学院一年级的学生中，《财富》杂志也碰到类似的担忧。这些未来的领导者坚决要求拥有完整的生活，他们对首席执行官们在这个问题上自我感觉良好的宣言表现得不屑一顾。然而，他们也感到自己“毫无优势”可言，如果在面试时就表现出缺乏工作激情，一定会被当成“懒虫”。只有等到向老板展示出自己的工作能力以后，才有机会将这种想法付诸实现。

工作人性化所面临的最大挑战，也许不是如何完成工作，而是如何说服企业领导将期待完整的生活视作合理的要求。说得婉转些，它还没有成为首席执行官的当务之急。90 年代企业领导的象征性人物杰克•韦尔奇（Jack Welch）在《赢家》（Winning）一书中提到: 作为通用电气公司的后起之秀，他一直坚持周六工作，结果发现自己的直接下属（惊讶吧？）也来加班。“我认为周末加班是一种冲击，”韦尔奇写道，“我不明白人们为什么哪里都想去，就是不愿意上班？”

韦尔奇的言论并非凤毛麟角。其他一些年届七旬的企业王国缔造者，如 KB Homes 和 Sun America 的艾力•布洛德（Eli Broad），就自称是“守旧派”。正如教育管理公司（Education Management Corp.）71 岁的鲍伯•克努特森（Bob Knutson）所言，成长于大萧条时期的孩子，天生具有根深蒂固的“不计代价”的工作动力，即便成功几十年以后，这种特质也难以削弱。这种风格已经延续到当今一代的管理者。韦尔奇的继任者杰弗里•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）出生于婴儿潮（Baby-boomer）时期，他声称每周工作 100 个小时，并且已经坚持了 25 年，相当于每周工作七天，每天从早七点到晚九点！

星巴克公司的舒尔茨是少数愿意打破禁忌讨论 24/7 工作负荷的首席执行官之一。他说: “也许你并没有得到想要的，但至少我们要就此展开对话，而且也不会因为你提出过要求，就对你产生不良印象。”在施乐公司，安妮•马尔卡希希望高层员工能够站出来说: “这是我喜欢的工作方式，通过它可以实现我认为必要的服务。”她还补充说，“应该由最优秀的员工首先提出意见，”以便在公司形成一种气候，即以改革工作模式的方式留住优秀人才。

老欧洲的教训

讨论到现在，显然你和汤姆•弗里德曼（Tom Friedman）一定会问: 现在印度人和中国人每天恨不得要工作 35 个小时，怎么可能还有人谈论每周工作 35 个小时呢？美国正被超越，现在抱怨显然不合时宜。那又是谁在抱怨？法国？

让我们参考一些事实。每个精力充沛的美国人都知道美国经济在全球最为发达，而事实上，美国 2002 年的小时产值却低于比利时、法国、德国、挪威及荷兰等“懒汉”国家。美国的人均产值的确相对较高，但这只是美国就业人口较多、工作时间较长的缘故。

这并不是说美国应该效仿欧洲的经济政策，原因之一就是欧洲的就业增长极其缓慢。但是，粗放地比较一下美国和欧洲的生产率就可以看到，尽管美国缺少阳刚的工作文化，仍然可以暂停一下。其寓意是: 美国人再也不必像印度人和中国人那样，按照 19 世纪手工作坊的超长工时工作了。“在美国，缩减工时不见得损害生产率，甚至还可能从中获益。”前克林顿总统经济顾问委员会成员马丁•柏利（Martin Baily）这样认为。

哈佛商学院的莱斯利•佩尔劳（Leslie Perlow）列举了一个同样颇具吸引力的微观经济学案例。佩尔劳是一位人种学家，曾在很多国家对软件工程师进行研究。他们所在公司的合资方--一家大型的美国科技企业曾经认为他们从事的工作类似，效率也相同。然而佩尔劳发现，由于工程师们组织工作的方式各自不同，因此个人生活所受的影响也就大相径庭。

在印度，工程技术人员大都是专业人士。每当工作中遇到问题，他们会直接向其他专业人员寻求帮助。他们认为同事之间应该随时互相帮助，普遍具有相互承诺的意识，因此能够长时间地工作。在中国，工程技术人员从不相互交谈，出现问题全部向项目经理请示。对项目经理的高度依赖，造成后者长时间工作不得脱身。在匈牙利，遇到难题的技术人员可以向任何一个手头空闲的人求援。这样大多数人都能互相帮助，也就没有必要人人都呆在办公室里耗时间了。佩尔劳说，上面这些团队都“确信这是唯一可行的方式”，他们只是按照全球市场的要求行事而已。然而，印度人的方式是竭泽而渔，中国人则惟命是从，只有匈牙利人的做法才能给生活一条出路。

假如你仍然看不出工作可能怎样重组，请记住高层职位的人性化并不像寻找治癌药物那样困难。只有忘记历史的人才会认为它牵强附会。举例来说，人们在一个世纪以前就“知道”“周末”和“最低工资”将毁灭一个国家。在不远的将来，首席执行官曾一度认为有效的 24/7 工作制也将变得同样荒谬。

好莱坞式的结局

1956 年拍摄的经典影片《穿灰色法兰绒西装的男人》（The Man in the Gray Flannel Suit）中，有一个场面是: 弗雷德里克•马奇（Fredric March）苛刻的上司得知与自己存在隔阂的女儿离家出走。在这个令人烦忧的时刻，上司的夫人并没有寻求丈夫的安慰。相反，她却宣布要结束这场冷淡的婚姻。在极度痛苦和自怜中，这位上司告诉下属格利高里•派克: “像你这种朝九晚五、顾家的男人成就不了辉煌的事业，只有我这样的工作狂才行。”显然，他为此付出了高昂的代价。他一边喝著威士忌，一边痛苦地说: “我的错误就是做了工作狂。”

无论你是统治世界的工作狂，还是每天打卡上班、无权无势的“呆伯特”（Dilbert），我们现在仍深处影片描述的两难境地，而太多的人都把这当作天经地义。“你不可能拥有一切。”他们这样说。但是，让我们仔细看看“一切”的含义。人们希望从事胜任的工作，同时也有业余时间享受生活的滋养。他们不指望能够取得比尔•盖茨或杰夫•伊梅尔特那样的财富或成就，同时还能成为完美的父母。他们认为我们中的大多数人足够幸运，不仅具备应对高层职位的才能和决心，还被赐予人力和物力的支持，应该有能力做到二者兼顾。

如果说这就是“想要拥有一切”，那它和要求人类必须在食物和水之间作出选择没有不同。实际上人们两者都不可缺少。正如《洛杉矶时报》的迪恩•巴奎特所说: “高级职位不应该只预留给每天工作 18 个小时的人。”显然，提出这样的问题是幸运的。但是，为什么美国的人才应该成为人类历史上唯一不追求“一切”的精英呢？如果他们能够追求，美国将成为更理想的地方。

译者: 董昱

下班了你的计划是什么？

本文中的商业人士告诉《财富》杂志，他们平均每周至少工作 50 小时，希望能够缩短 10 小时。每年，他们都有至少一周的假期没能使用。但是，并非人人如此，也有一些非同一般的答案:

你每周工作多长时间？

■“55 到 60 个小时，圣诞节前后 65 到 70 个小时。这是我自己选择的，当然没觉得公司压迫我。”─好市多 CEO 吉姆•西内格尔

■“平均每周 35 个小时，（感觉）恰到好处。”

─捷蓝航空公司执行副总裁托马斯•凯利（虔诚的摩门教徒，为了担负更多的教堂责任而缩短工作时间。）

下班了如果每周能多 6 个小时，你会做什么？

■“我下午会和孩子们在一起，特别是我的大女儿。她刚刚上学，我很想趁她还没忘记的时候和她谈谈刚学的课程。”

─20 世纪福克斯电视公司总裁丹娜•沃尔登

■“我会用一半时间陪太太和孩子，另一半时间参加乐队演出。”

─安永事务所高级合伙人格莱格•施莱格尔

■“我很想陪 12 岁的儿子，可是他下午的活动很丰富，所以我可以去打高尔夫，这对我的让分会有帮助。”

─20 世纪福克斯电视公司总裁格雷•纽曼