作者: John Battelle

    艾瑞克•施米特（Eric Schmidt）2001 年加入 Google，为拉里•佩奇（Larry Page）和谢尔盖•布林（Sergey Brin）的管理班子增添了一份中年人的成熟经验。在那以前，他在硅谷之外并不为人所知。施米特从加利福尼亚大学伯克利分校获得博士学位，曾先后在贝尔实验室（Bell Labs）和施乐公司（Xerox）素富盛名的帕洛阿图研究中心（Palo Alto Research Center）做研究工作。在担任 Sun 公司（Sun Microsystems）首席技术官期间，他大力支持并推广 Java 程序语言，在计算机业者中获得了极高的声望。此后，作为深处困境、与微软公司（Microsoft）长期搏斗的软件公司 Novell 的 CEO，他经历了平生第一次真正的企业管理考验。

    近来，施米特春风得意、事业顺遂; 他不断网罗业界顶尖人才，带领公司成功上市，战胜了竞争对手巴里•迪勒（Barry Diller）、比尔•盖茨（Bill Gates）、特里•塞梅尔（Terry Semel）等的威胁，并且保持住了 Google 作为一个诚信企业的良好声誉。施米特是怎样取得这些成功的呢？他有两大法宝。第一条是他加盟 Google 之时布林和佩奇教给他的规矩─不做恶事。另一条是他赖以实施日常管理并开拓创新的方法: 把 70% 的时间投入核心业务，20% 的时间用于相关项目，10% 的时间花在全新的业务上。《商业 2.0》杂志采访了施米特，与他探讨了他和同事如何实际应用这些金科玉律。

    “不做恶事”的原则是怎样帮助 Google 发展的？

    我刚来公司时，一听这话，便说: “你们一定在开玩笑吧？”不久后的一天，在我参加的一次会议上，一位工程师说: “你这么说就是件恶事。”他的神情就像是面对著此刻正发生在会议室里的一桩谋杀案。讨论嘎然而止。过了一会儿，大家才对他的看法提出了一些不同的见解。当时讨论的内容是我们应该怎样把广告与搜索联系在一起。我们最终决定放弃有人提议的方式，原因就是那将是一件恶事。这样的事情现在每时每刻都在许许多多的人身上发生著。我们把“不做恶事”看作遵循正确价值观的一条原则。你我对坏事的定义也许会有所不同，但这至少给了我们一种健康辩论的环境。

    但是，随著你们的发展壮大，局外人便会依照他们自己的善恶观对你们公司的缺点横加指责。

    这无可厚非。我们对这样的批评态度完全认可。“不做恶事”的原则能够奏效，与日本人拉下装配线上的停机索并无不同。装配线上的任何工人都能拉下停机索，使装配线停止运行。你可以把这看作对员工的授权。

    Google 对于新开发的产品是否有什么重大的战略性规划？

    几乎所有的新东西似乎都是工程师们在附属项目上花费的 20% 时间里所产生的成果。无论如何，它们绝对不是管理层的工作成果。

    可是箭往哪儿射是由你来决定，是这样吗？

    是的。但是，首先要有足够的力量，我们才能拉弓。也就是说，要有一小组工程师和一个产品经理，他们对某个事物产生了足够的兴趣。

    你在自己的 20% 那部分时间里做些什么？

    关于 20% 时间的概念，它只适用于技术人员，不适用于销售或管理人员。管理层的情况是这样的: 我们把 70% 的时间用于核心的搜索和广告业务，另外 20% 的时间用在与核心业务密切关联的业务上，比如“Google 新闻”、“Google 环球资讯”和“Google 当地资讯”。最后的 10% 时间完全用于真正新创的业务，比如 Wi-Fi 的开发，我自己对这个项目并未插手。天晓得他们这个星期又干了什么。我一直忙于核心的搜索和广告业务，无暇他顾。

    你怎样贯彻这个 70/20/10 的规则？

    有一段时间，我们把不同的项目放在不同的房间里进行。这样，如果我们在一个房间里呆的时间太长，我们就知道花费的时间比例有问题。这似乎有点愚蠢，但却行之有效。现在我们有了专人来管理时间，于是我会十分清楚我确实按照 70/20/10 的时间比例工作。

    拉里和谢尔盖现在也按照 70/20/10 的时间比例运作。他们 70% 时间的工作内容或许会有所不同。比如，谢尔盖在关注提高搜索质量的新方法─新的运算模式。拉里则在推动全新的广告模式，这要占去他 70% 的工作时间。

    你的一些新行动引起了争议。为什么出版商为“Google 图书”而控告你们呢？

    人人都在编造一些谎话。我们根本没有做的事，却被他们说得有鼻子有眼。我们正在建立一个世界上最大的图书目录。人们去查阅这个目录，他们可以看到书的一小段摘录─小得连一页纸都不到，然后他们必须去图书馆借书或者去买那本书。你能说这有什么不对吗？我们显然存在沟通上的问题; 我搞不懂这有什么错。

    出版商指控你们为了商业目的，以数字的形式复制书籍; 你们将随这个目录刊载广告，并由此而获利。

    每一个搜索引擎在网络上都是这样做的。我不是律师，我不打算辩论。我要告诉你，我们对这个问题做了非常、非常透彻的研究。公平的使用，也就是出版商的利益和读者利益的平衡，显然允许建立目录。这是无可辩驳的。希望法律界能够看清本案的事实。再说一遍，我们并没有复制书籍用以出售。

    我们谈谈 Wi-Fi 吧。《商业 2.0》的奥姆•马立克（Om Malik）注意到你们买进了大量的传输带资源。你们是否打算向全国提供免费的无线互联网连接？

    我们向公众说明 Wi-Fi 试验是个测试。我们不排除任何可能性。我的回答是: 让我们进行测试，看结果如何。可能成功，也可能失败。我们将尽力而为，争取成功。我们对它寄予厚望。我们认为 Wi-Fi 具有极大的潜力。

    我们谈谈竞争环境吧。2002 年时你对我说，能在一个不跟微软竞争的公司里工作简直太好了……

    是的。你能把我带回那段时光吗？我真的非常喜欢我们当时的小生意。那时我们过得非常快乐。

    而且你们当时并没有引起比尔•盖茨的注意。

    没错。

    我最近向 MSN 的优素福•梅赫蒂（Yusuf Mehdi）询问他对 Google 的看法。他回答说，“现在我们成了没人理的穷小子了。”

    我不想回应微软公司的任何评论，他们爱说什么就说什么。但我很乐意谈谈 Google。

    那么 Google 是否正在建立一个计算平台？是否可以说这是一个基于网络的操作系统？

    依我之见，“操作系统”、“平台”、“网络操作系统”都是很笼统的说法，因此我宁愿不讨论这些问题。有人以为 Google 要建立自己的操作系统、自己的浏览器。这些技术已十分成熟，也很受重视。对我们而言，建立一个围绕内容和广告的生态系统作为我们搜索业务的延伸，有著极为重要的战略意义。

    好吧，这是否意味著 Google 是一个门户网站呢？如果这样看，就像特里•塞梅尔最近指出的那样，Google 就只是一个较小的门户网站。

    如果我能不怕出言不逊的话……

    请直言。

    你在用一种过时的模式观察企业的行为。你看待我们所依据的是技术和点子的市场份额，而那些技术和点子是十年前的产物了。更好的问题应该是: 我们所做的事情是否符合公司的使命？我们的业务不是门户网站。我们的业务是使人们能够得到全世界的信息，使这些信息有用。你刚才所提的问题，我们从来就没有讨论过。

    我所做的试验是我们每天都在从事的工作。70/20/10 的原则就是要确定: 一个特征怎样扩展核心业务、相关业务和创新业务，以便完成我们的使命。我们搞的就是这一套，而且非常有效。所以，你所说的也可能完全正确，但对我们却并不重要。

    你的公司上市已经一年多了，经营一家公众公司感觉如何？

    就个人而言，我宁愿当一家私有公司的 CEO。我到这儿来以后就一直这样说。但人生有些事情是不可避免的。中国有句老话: “既来之，则安之。”Google 必须上市，也适逢其时。因此，正确的态度是: 作为公众公司，尽力而为，把事办好。

    译者: 韩春明