作者: David Kirkpatrick

    心理学家提醒奇客们在玩电脑时要好好玩。“谁要是有好主意，不要闷在肚子里。”说这话的是心理学家、软件公司财捷（Intuit）的全职创意开发人安东尼•克瑞德（Anthony Creed）。“即便是愚蠢的想法，也要说出来，然后加以改善。这要比不说出来重要得多。”八位经理此刻正聚首一室，激荡脑力，对公司深受市场欢迎的新一代所得税编制软件“快税”（TurboTax）深入探讨。

    “搞一个可以按照个人情绪状态设置的税务编制软件，怎么样？”一位产品开发负责人提出了建议。“可以设计一个控制条，显示你有多么生气或者多么高兴。”另一位总监建议一种以电视剧《三活宝》（Three Stooges）为主题的产品。“目前，我们确实还没有幽默型的税务软件产品。”克瑞德若有所思地说道。一位身穿绒毛夹克衫的产品经理则提出: “在软件里添一个｀维基百科＇（Wiki）的功能怎么样？那样，用户就可以自己编写内容。”

    如果你觉得这种似乎不著边际的想法用于税务软件开发令人不可思义，那么你就完全不了解财捷公司。在位于圣迭戈的财捷公司税务产品部里，这种自由联想式的讨论会每星期至少举行一次；在这个硅谷公司的其他部门，类似的聚会也同样司空见惯。事实上，这种活动是财捷两位创始人之一、公司精神领袖斯各特•库克（Scott Cook）所创立、培育、精细化并神圣化的系统创新过程的一个阶段。这个过程以近乎偏执的强度聚焦于顾客。在克瑞德的彩笔还未接触白板之前，公司的人员已经在亚特兰大、巴尔的摩和许多其他城市采访了约 100 位潜在顾客，拜访了 25 个家庭，以便观察人们怎样编制他们的税表。当脑力激荡讨论会结束时，克瑞德会拿出他的个人数字助理器，把白板上的笔记拍摄下来。这些笔记将供他和另外一个小组进一步研究，以使初步意念转变成具体的方案。在那之后，再回到顾客之中，收集他们的意见，分析他们的反应。这个过程持续不断，直到公司推出产品。而这样的产品是顾客愿意掏钱购买、使用并且喜欢的产品。

    当然，“喜欢”也许言过其实。很少有人会真正喜欢财务软件；而这正是财捷公司所面临的一项挑战。自从库克 1983 年创立公司以来，他就致力于减轻那些烦琐但却必不可少的工作──诸如簿记和税务编制──所造成的痛苦，并视此为自己的使命。在财捷公司，大家把这叫做“痛苦点”。今天，财捷在税务编制软件和小型公司会计软件的零售市场上称雄一方；根据 NPD 公司（NPD Group）统计，财捷分别拥有税务编制软件 79% 和小型公司会计软件 85% 的市场份额。但是，财捷十分清楚，还有大量的美国人并不使用财务软件；在税务编制方面，有 2,000 万顽固分子既不使用税务软件，也不寻求税务专业人士的帮助。换言之，财捷的最大竞争对手不是其他软件公司，而是不用软件的现象。要保持增长，公司必须找到吸引那 2,000 万人的方法；而那些人中，许多人会觉得让他们使用税务程序无异于吃掉食品的包装材料。

    斯各特 库克的身后，是一尊真人大小的自由女神塑像；他的头顶上方，悬挂著一件真正的俄国宇航服。这里是财捷公司创始人的乐土──加利福尼亚伍德塞（Woodside）的巴克咖啡馆（Buck's）。这个咖啡馆以风险投资商和企业家的早餐聚会而著称。企业家中许多人有著和库克一样的背景。

    库克看到别的桌边坐著一些风险投资商朋友，这使他有兴趣谈起领导的话题。库克已经不再负责公司的日常经营事务（他现在的正式头衔是董事兼执行委员会主席）。他的作用丝毫未减: 他是一个施恩于人的风险投资商、一个大牌企业家。他帮助别的企业家成长，创造一个使许多企业家能够成功发展的环境。“我们确实能够训练人，把他们变成杰出的企业家。”他说道，“我们正在创建一种非同寻常的机制──一个企业家的温室。”

    库克深有自知之明: 他善于创新。但是，只有首席执行官史蒂夫•贝尼特（Steve Bennett）的管理刀斧才能把他的创意雕琢成坚实的系统。2000 年，当时的董事会主席库克和首席执行官比尔•坎贝尔（Bill Campbell）聘请通用电气（GE）的史蒂夫 贝尼特加盟，他们感到公司需要一位具有管理大企业经验的领导。公司的年收入已接近 10 亿美元，员工已达 4,000 人。库克说，“我们不得不放弃好几项业务，因为我们实在经营不了。”他嘱咐猎头公司不要从硅谷找人；依他之见，“技术公司既不是培养领导才干的地方，也不是增强经营本领的所在”。但通用电气却是这样的地方。贝尼特曾经担任通用电气金融公司的执行副总裁。在那个岗位上，他近距离地师从通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）和韦尔奇的继任人杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）。贝尼特来到财捷公司之后，立刻明白他的任务决不简单。“我们有很多好主意，但我们要么没有足够的资金去实施，要么没有足够的执行力”。他说，“在通用电气干了 23 年，你学会的就是执行”。

    贝尼特和库克的共同领导互相取长补短: 库克出主意，贝尼特把它们变成现实。六年来，财捷的收入增长了一倍多，达到了 20 亿美元；经营利润从 4% 上升到 26%。“我依靠斯各特给我大量的好点子、好创意，”贝尼特说，“你必须绝对清楚前进的方向和到达目的地的方法；每个人的作用──我们称之为｀视线＇──与我们的经营目标直接挂钩。我们的目的就是要把每个人头脑里的东西拿出来，让整个组织能够更为有效地运转。”

    新首席执行官努力把公司创始人头脑里的东西拿出来的一个有效方法，是促使库克把他的想法凝缩成连贯、可重复的语句。其中一个著名的语句便是“享受惊喜”。这句话源于财捷成功的小型公司会计软件──“快捷簿记”（QuickBooks）。库克是以个人财务软件──“快算”（Quicken）起家的。20 世纪 90 年代初，“快算”在市场上大受欢迎。但调查显示，几乎一半顾客都在使用这个软件来管理某种生意。库克起初认为那只是调查的偏差。然而情况并非如此；一年后，另一次调查发现更多的人把这个软件用作公司财务管理。这时，库克看到了开发小型公司会计软件的机会。

    “享受惊喜”正是库克接受市场调查结果之后的写照。（现在，“快捷簿记”软件的年销售收入达 7.53 亿美元。）我们可以用这句话来看待库克经营公司的方式。这句话也是财捷公司所奉行的“深入顾客头脑策略”背后的原则──派员工拜访顾客的家庭、办公室，观察他们的工作方式。

    作为圣何塞市一个并不富裕地区的圣心会学校校长，彼德•帕斯特（Peter Pabst）神甫比起财捷公司的其他顾客来，有著更严重的“痛苦点”。他认为自己的工作是培养 60 个男孩（大部分是墨西哥新移民的孩子），使他们能够进入高中，并最终上大学。但是，他并不总能如愿以偿: 他的一个学生中途辍学，2004 年被控犯有两个命案。

    2005 年 10 月一个阳光明媚的上午，当财捷公司的调查员拜访他的办公室时，他毫无保留地描述了他的境况。帕斯特神甫用“快捷簿记”软件管理学校的财务。“我们的经营模式糟糕透顶。”帕斯特跟调查员亚娜•艾格斯（Jana Eggers）这样说，并解释了筹集资金对他的学校是何等的重要。“我们收的学费只能支付学校开支的 2% 到 3%。”

    神甫有著坚韧的精神，但他所用的财务软件却有时令他一筹莫展。他让艾格斯看他如何使用“快捷簿记”来记录捐款者的捐赠。虽然他对这个软件的操作十分熟练，但仍不时带著歉意表示: “比起我的做法，我肯定别人会有更好的操作方法。”艾格斯在驱车回公司的路上，仔细回想了与神甫的全部谈话，觉得了解到很多极有价值的信息，也感到“快捷簿记”财务软件可以做得更加简单适用。

    类似这样的访问调查──在财捷公司的语汇里被称为“深入家园”──是公司开发新产品和改善老产品过程的中心环节。“财捷公司的实地考察做得非常出色，”哈佛商学院教授《创新者的困境》（The Innovator's Dilemma ）一书作者克莱顿•克里斯滕森（Clayton Christensen）说，“当市场不明确的时候，了解顾客会买什么产品的唯一办法是走出去，看看人们在实际生活中要做什么事情。”两年前，“快捷簿记”业务部派出了 500 名人员进行了三天时间的“深入家园”访问调查。就连首席执行官贝尼特也亲自访问了旧金山一位经营小建筑公司的女士，倾听她对“快捷簿记”软件的抱怨。尽管当时那位女士养的四只猫在贝尼特身上乱爬，贝尼特还是耐心地与她交谈。财捷税务产品部的产品开发负责人里克•詹森（Rick Jensen）回忆起在一个顾客家里得到的启示: “她打开了关于捐款的界面，上面的问题是｀现金＇还是｀非现金＇。她说，｀我开了一张支票，应该是非现金。＇”后来，财捷在软件中改变了相关的语言。税务产品部主管布拉德•亨斯克（Brad Henske）说: “前些天我读到一篇文章，说微软公司雇用了人类学家来研究人们怎样工作。我们这里也有同样的人──我们把他们叫做员工。”

    2003 年，财捷公司的调查发现: 在美国有计算机的小公司里有一半以上仍然只用简单的电子表格或纸笔做财务簿记。于是，产品开发者开始思考并了解怎样才能让那些人使用“快捷簿记”软件。公司成立了十人小组，进行了 40 次“深入家园”访问调查。“有些小公司对我们说: ｀我们不需要没用的会计！＇”项目负责人特里•希克斯（Terry Hicks）回忆道。“很多人甚至根本不知道会计和良好财务管理的效益之间的联系。”

    因此，希克斯和他的小组决定把软件简单化。他们制作了一套简化版的“快捷簿记”，并且在深入家园时请顾客试用。但还是行不通。“那仍旧是会计软件，只是减少了一些花样。”希克斯说，“顾客告诉我们他们要做的只是记录钱的进出。于是我们说: ｀清楚了。你们要的是应付账款和应收账款。＇不过，很多人听到｀账款＇这个词，便以为是他们的银行账户。在第二版简化软件中，我们干脆完全不再使用会计术语。｀应付账款＇变成了｀出钱。＇”这就是享受惊喜的一个例子。希克斯说，“我们不怕失败，对软件基型反复摸索试验，直到大功告成，大家都说｀行，终于搞定了＇才算。”简化软件的第一版虽然比常规的“快捷簿记”简洁得多，但仍需要经过 125 个启动界面才能开始运行。希克斯和他的小组通过不懈的努力，最终把启动界面数减少到三个。

    经过最后几周的微调，“快捷簿记简化版”终于达到了理想的简化程度。会计术语已踪影全无。2004 年 9 月简化产品推出后的市场表现证明，所有的辛劳和努力都是值得的。头一年里，除了“快捷簿记”常规版以外，简化版软件的销售额超过了美国任何一个其他的财会软件。而当初为了最终改善这个产品，财捷总共反复进行了六次“从调查访问到产品修改”的循环。

    财捷公司产品开发过程中的一块试金石是接受失败。人们经常提起的一件事是，甚至连库克当初也没有认识到“快算”软件的潜力和机会，而正是那次机会最终导致了“快捷簿记”的面世。库克承认，“我也有过一些馊主意。”在最近的一次全公司市场营销会议上，他颁发了一项“教训最多的失败奖”。

    事实上，失败不仅受到容忍，而且被视作产品开发过程的一个重要部分。正因为失败，才需要更进一步了解顾客的想法，再多写几板笔记，然后埋头苦干。在斯各特•库克眼里，如果你一开始没有失败，那么你就根本没有把工作做到家。

    译者: 韩春明