作者: 李全伟

    SAP 正式进入中国是 1995 年，但早在 20 世纪 80 年代，SAP 就和国有企业有过合作。如今，在中国管理软件尤其是 ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）市场，SAP 扮演著领头羊的角色，拥有近 30% 的市场份额。SAP 北亚区兼大中国区总裁西曼（Klaus Zimmer）1997 年加盟 SAP 中国公司后，一直担任大中国区总裁。在他的带领下，过去 10 年间 SAP 中国业务的平均增长率达到了 70%。日前，西曼就公司成功战略、本地化策略等问题接受了《财富》（中文版）记者李全伟的专访。

    《财富》（中文版）问: 在你 1997 年上任时，管理软件在中国还是一个新事物，你们从灯塔计划开始，然后再到燎原计划，请问这些市场策略对 SAP（中国）的业务产生了什么影响？

    西曼答: 在 SAP 正式进入中国后，灯塔计划就开始实施了。SAP 的中国业务一开始是以外资和合资企业为主，因为许多跨国公司的总部就是我们的客户，这么入手相对容易一些。对于中国本土企业客户，我们原来也是计划用欧美的成功模式来推进，但效果并不太理想。所以，我们制定了“灯塔”计划，即在中国每一个行业的领头企业中，寻求一家通过 SAP 的 ERP 系统成为信息化管理方面的榜样企业，以此来照耀其所处行业中的其他企业。这就是灯塔计划的由来。最终，像联想、海尔、长虹、康佳、红塔等企业成了我们的灯塔企业。通过这些企业的示范作用，我们也逐渐打开了本土企业市场。

    2005 年，整个中国市场 ERP 的增长速度是 13%，而 SAP 在中国增长了 40%。我们最近签约的单子都比较大，比如跟联想的升级合同、民生银行的最核心业务实施 SAP 系统。值得一提的是，2005 年是这十年以来 SAP（中国）向外出口软件和服务比进口多的一年。以前，由于 SAP（中国）还处于发展时期，是将国外的标准软件功能拿到中国来卖。随著我们在中国市场的不断成熟，中国企业客户的实施经验开始嵌入到标准软件中卖到国外。2006 年公司的产品重点除传统的 ERP 领域外，还会侧重在 CRM（客户关系管理）和基于 NetWeaver 平台的 SAP 企业服务架构（ESA）的推广。中小企业市场的拓展，也是今年的重点之一。

    问: 那么，SAP 在推进这些计划时，遇到过什么困难？

    答: 我们的经验是，一定要管理好客户的期望，采取分步实施策略。说到底，就是跟客户的实际需求合拍，提供的产品不能太超前。不久前，我们跟邯郸钢铁集团有限责任公司签了约，在邯钢启用包含 APO（Advanced Planner and Optimizer，高级计划优化器）系统在内的 mySAP 商务套件。从这个单子可以看出，解决方案提供商必须对整个钢铁行业非常了解，对企业的现阶段需求也要非常清楚，才能提供相配套的产品。邯钢实施信息化，就到了一个最合适的时期。SAP 的一个优势，是十分清楚在企业发展周期中什么阶段该应用什么管理软件产品。如果没有对企业整体生命周期管理的概念，你去帮助客户实施 ERP，很可能就不成功。

    问: 我是否可以这么理解: 灯塔计划是一种市场教育计划，而燎原计划就是市场全面推开的策略？

    答: 准确地说，燎原计划策略主要面对中小企业市场，这一策略的推出是 SAP（中国）长期以来实施的灯塔计划的延续，也是 SAP 本土化策略的进一步完善和深入。目前，SAP 已经在中国市场成功推出了本地化版本的中小企业方案，并拥有了不少客户。

    问: 这是否意味著今后 SAP（中国）的市场策略重点是本土的中小企业？

    答: 我们的全球策略是要在所有市场做到第一。目前，SAP 在大型企业市场稳居第一，在中小企业市场处于第一或者第二位，今后我们要保证绝对的第一。这是 SAP 长期的战略。至于会不会以中小企业为重点，还要根据当地市场的情况来定。

    问: 中国的中小企业总体来看规模还太小，实施信息化真的能帮助它们提升竞争优势吗？

    答: 对一家公司而言，如果有远大的理想，想成为在市场中有影响力的角色，就必须未雨绸缪，清楚信息化的作用是什么。我认为，企业到了 15 人的规模就可以考虑信息化策略。当然，我们在面向中小企业推广 ERP 时，不会照搬大型企业的解决方案，而是针对中小企业的实际情况，并注意在大型企业客户中带有普遍意义的成功经验，应用到中型企业身上。

    问: ERP 产品通常价格比较高，SAP 针对本土中小企业的定价策略是什么？

    答: 事实上，本土中小企业使用 ERP 产品关注的不能是价格，而是性价比。SAP 的产品确实不便宜，但为什么越来越受市场的欢迎，关键就是一种高的性价比，能够给企业带来更大的价值。

    问: 那么，SAP 是如何把这些价格不菲的产品卖出去的？

    答: 一家企业的成功很简单，需要具备两个最重要的条件: 产品和团队。这相当于一个人拥有两条腿。具体到 SAP 而言，就是拥有世界上最好的管理软件产品和最优秀的团队。

    SAP 公司自成立以来，一直沉浸在商业软件领域，对企业流程了解非常深入，能够提供最适合企业的产品。另外，SAP 的团队，从全球到中国都特别稳定，我本人已经担任中国区总裁 10 年。稳定的团队，一个比较大的优势就是为客户负责，能够持续给客户提供最佳服务。

    问: 说到团队和人才，SAP 中国的策略是人才本地化吗？

    答: SAP 是一家德国公司，最初进入 SAP（中国）公司的员工，最多的是留学德国并在德国工作多年的中国人。后来，SAP 加快了面向由中国本地职业经理人的运作。SAP（中国）区别于世界上很多在华跨国公司的一个特色是: 员工 90% 以上由中国大陆本地的职业经理人培养而成。

    问: 对于管理软件公司而言，许多人提到“水土不服”的问题，SAP 的产品是否出现过这种情况？

    答: SAP（中国）公司早在 1997 年便设立了专门的研究开发中心，将 SAP 的最新产品以最快的速度进行本地化，并使之符合中国的各项制度和政策，如财务规范、人事制度等。目前，在中国已完成 SAP 项目实施的企业，都获得了本地财税部门的认可。实际上，凡是在运作中不透明的企业，肯定感到使用 SAP 产品时会水土不服，因为我们不支持企业搞好几本帐的做法。SAP 的产品都是透明的。SAP 相信，透明、讲责任，对于一个企业的长远发展很重要。对于那些不诚信的公司，肯定不适宜使用 SAP 产品。我们支持像联想、海尔这样的企业真正做大做强。

    问: 概括起来说，你认为什么样的企业适合实施 ERP 系统？

    答: 我们曾做过一种调查，的确发现有两种类型的公司实施 ERP 的效果不同。一是管理制度比较现代的企业，执行力尤其是中层管理层比较强的公司，在实施 ERP 时效果比较好，比如联想公司；二是对于只靠一把手做决策，而中间管理层管理力度不够的传统公司，实施 ERP 的时候就会不顺利。

    问: 有没有数据能说明使用过 SAP 系统的公司有比较好的财务表现？

    答: 对纳斯达克及纽约证券交易所上市的非金融机构的最新财务分析显示: 在各行业中，SAP 客户的营运状况远胜于非 SAP 客户──收益率高出同等竞争对手达 32%，而资金回报率则高出 28%。

    问: 那么，在未来，你认为实施 ERP 会面临什么新问题？SAP 如何去适应这些变化？

    答: 与前几年相比，企业面对的问题不同，许多企业面临国际化的竞争和如何国际化，同时客户需求也有了新的变化。这时，企业就需要新的信息化系统。还是以联想为例，收购 IBM 的 PC 业务后，SAP 中国公司联手 SAP 美国公司向新联想销售了一套特别大的系统软件。因为联想总部搬到美国之后，认识到购买一套复杂而精准的管理软件系统，是进行国际竞争的必要条件。

    SAP 有一个好的创新传统，会根据客户的变化而变化。我们服务了许多客户，对客户需求的了解比较深透。有时，客户的一些想法可能并不是最佳的，我们会提供最佳的参考。比如，有一个北京公司老总，他底下有几千个用户，会生成很多的报表，但我们发现其中 90% 没有用，这时我们会及时给客户提供正确的建议。从技术创新的角度看，我可以说 SAP 是最具有创新精神的公司。创新并不难，关键一点就是聆听客户的需求。比如在银行业，听取本地客户的需求，调整产品。中国客户的需求已经成了 SAP 全球创新的源泉之一。