针对读者提出的管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家是泛太平洋管理研究中心行业研究员王鑫妍女士。王女士曾为通信、交通和流通行业的多个大型企业提供过专业咨询服务，在人力资源管理（工作分析、岗位评估、绩效管理）、战略规划、培训课程开发等方面积累了大量经验。

    问: 我是一家大型国企人力资源部总监，去年公司对组织机构进行了调整。今年准备在此基础上修订所有岗位的职位说明书。请问在此过程中应注意哪些事项，才能确保职位说明书编撰的科学性和实际功效？

    答: 你的问题具有相当的普遍性，很多公司在进行工作分析时总是轰轰烈烈，但一旦完成之后，这些职位说明书就进了档案柜，无人问津，不仅浪费了此前的成果，而且未能实现借助职位说明书这一具有战略意义的基础性平台推进其他人力资源工作。我建议你重视和落实以下工作:

    第一，运用合适的方法，确保岗位职责与部门职责和公司战略重点三者的有机对接。很多公司不重视职位说明书，一个原因是岗位职责描述实在太 糙，和部门职责以及公司战略重点不搭界。在此，我推荐你采用我们的“三位一^”（组织功能表－职务分配表－职位说明书）的方法论。通过编写各二级部门的“组织功能表”，能够快速、高效地将公司战略重点落实到各部门的职责之中，帮助各二级部门经理进一步梳理和明晰各自部门的职责，并对各项职责的权重进行 分比标示，以此“抓大放小”，实施授权管理。通过编写各三级部门的“职务分配表”，不仅能够将二级部门职责通过“P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（核准）”的闭环管理模式科学地分解到各个岗位之上，对每个岗位在每项部门职责上承担怎样的角色和多大的职责进行量化描述（这些实际上就是职位说明书的主^部分──岗位职责），还能回过头来对起初的组织功能表进行完善，进一步梳理、明晰二级部门职责。通过“三位一^”这种一脉相承式编写，最终的职位说明书能够确保公司战略重点和部门职责以及岗位职责三者之间的连贯 和匹配 。

    第二，用好、用足职位说明书。职位说明书实际上是块宝。首先，它是岗位评估和薪酬设计的基础，岗位评估的结果将确定岗位工资这一公司固定成本的高低状况；其次，职位说明书不仅使公司各岗位的外部招聘和内部竞聘“有据可依”，也有利于员工快速上岗，节省了相当的“融职成本”；此外，它还是公司绩效管理^系、员工培训^系以及员工职业生涯规划^系设计和构建的重要基石。

    第三，形成职位说明书实施的“配套产品”。若要真正发挥职位说明书的导向 和基础 作用，必须建立“集团军机制”，而不是让其孤军奋战。例如，你应当组织各部门编写《岗位操作手册》和流程手册，这样便于员工更好地对号入座；你还应当强化直线经理作为一线人力资源管理者的角色，通过内部宣讲、小组讨论学习、“职位说明书解读”等相关专题培训方式，提升员工对职位说明书的关注度，不断加深员工的了解。

    第四，建立职位说明书的专人 态更新机制。职位说明书应当随 企业发展战略、组织机构调整、流程重组等事项进行更新。一般而言，企业应当每年更新一次组织功能表、职务分配表和职位说明书。当然，如果遇上重大变革，更新时间还应缩短。此外，人力资源部应牵头建立职位说明书的 态更新机制，要求每个部门专岗或者专人负责此项工作。

    问: 我是一家 IT 设备制造商的 CEO，目前公司销售部门与生产部门之间的矛盾突出: 销售部门埋怨生产部门不能及时出货；生产部门则抱怨销售部门不按规矩办事，总是突增订单。因此，我往往花费大量时间对这两个部门的分管副总进行协调。请问专家，我该怎么办？

    答: 你的问题实际上是大多数公司“经常的痛”: 公司前后端支撑不到位，从而导致相互扯皮和相互埋怨。

    置身于如今这个极其强调客户响应速度和响应质量的超竞争时代，企业要想成功立足，要想领先一步，前后端相关部门步调一致、协同作战乃是成功的关键所在。基于泛太平洋管理研究中心在企业业务流程重组（BPR）方面的实战经验，我建议你应考虑以下几点:

    首先，从培养“内部客户”意识 手，打造“内部服务链”。在重视外部客户满意度的同时，不应忽略“内部客户满意度”。因此，你应当以身作则，不仅在企业内部树立“管控（如人力资源部、财务部、综合部等部门）服务前后端”，“后端（如生产制造部门）服务前端（如营销和销售部门）”、“公司整体服务客户”、“总部服务基层”等意识和相应的行为规范，而且可借助设置诸如“内部客户满意度”、“市场响应达标率”等关键业绩指标以及部门之间互评等方式，从制度上进行引导和规范。

    其次，在企业内部实施业务流程重组。当然，你既可以选择几个小流程作为突破口，也可以直奔主题，聚焦几个核心流程“开刀”。通过梳理部门职责以及部门之间的工作界面，确定每一流程的所有者（Process Owner），扫描、号脉流程各个环节，明晰不同部门和不同岗位在每一环节的权利和责任，从而尽量减少不必要的流程和流程环节，减少部门间和岗位间可能的推诿。

    再次，在上述基础上，你可尝试在企业内部引进SLA（Service Level Agreement，即服务水平协议）管理机制。企业与客户之间签订的外部 SLA 协议，早已运用于众多国际 IT 和通信企业。该协议明文规定，未达到相应的服务等级，企业将向客户赔偿相应的金额；若客户想要更高等级的服务，则需支付更多的费用。目前，有些企业更进一步，将此协议应用于企业内部──前端与后端签订 SLA 协议。当然，你既可以选择上述一个点进行“阵地”突破，也可以三管齐下全面解决前后端支撑不到位之“顽症”。