作者: Telis Demos

    世界第一家跨国公司成立后的数百年间，根本没有出现全球市场。对英国东印度公司（East India Co.）或联合水果公司（United Fruit）而言，它们面对的只是本国市场。公司派经理移居海外，让他们看管国外的子公司。成立这些子公司是为了获取资源、种植农作物，或者利用廉价的劳动力生产产品并最终运回国内。

    这样的日子已经成为历史。如今，几乎各个国家都有消费品市场可供开发。而且公司越来越多地在远离总部的地方开展生产、市场营销、销售和研发活动。然而，由公司核心实施管理的时代却根本没有消失。事实上，根据 Hay 集团（Hay Group）与《财富》杂志共同为编制年度最受赞赏的公司排名所做的调查来看，世界上一些老套的集权化做法经实践证明同样适用于全球化时代。

    为了更好地了解企业是如何进行全球化运作的──这也是本排名所依据的 9 项指标之一──Hay 集团对 74 家公司的高管做了调查。在 2005 年第四季度进行追踪调查时，Hay 集团把受调查公司分成两个小组: 一组是在业务全球化效率的排名中位居行业前三甲的公司（即“全球领袖”），其余的公司则构成另一个小组（即“同行群体”）。

    调查结果非常清楚，甚至让人感到吃惊: 因其全球化成绩而最受赞赏的公司更关注公司的整体目标，而不是本地化举措，这些公司在中心管理方面做得更为出色。全球领袖公司中有 90% 表示，他们成功地把子公司团结在一个共同的战略前景周围，而在同行群体中这一比例仅为 78%。87% 的全球领袖公司表示，他们的业绩管理体系充分考虑了企业的整体目标，在同行群体中这一比例仅为 63%。“这种最基本的简化措施实施起来并不容易，”Hay 集团副总裁梅尔•斯塔克（Mel Stark）说，“各个公司都倾注了大量资源，目的是让复杂的角色以及决策程序变得清楚、明晰。”

    瑞士食品公司雀巢是本年度业务全球化效率排行榜中的翘楚，它的经营方式印证了调查结果。“目前根本不存在什么全球消费者，独立自主地开展各项业务，才是合理的做法。”雀巢公司董事长兼 CEO 包必达（Peter Brabeck-Letmathe）如是说。“消费者能够尝到、看到、感觉到甚至是听到的任何要素，都必须由各地的子公司决定。但与此同时，国际上的竞争压力又迫使我们理性地思考上层的业务问题。”他解释说，这就意味著雀巢公司总部将根据国外子公司对整个企业的贡献来决定它应该收缩还是扩张。实际上，认为经理应该牺牲本地优先地位以顾全母公司利益的全球领袖（68%），要多于同行群体（51%）。

    制药企业诺华（Novartis）是全球领袖小组中的另一家瑞士公司。对它而言，集权化也很重要，特别是在研发方面。公司 CEO 魏思乐（Daniel Vasella）说，“研发工作是全球同步的。”但是他补充道，在公司 1996 年合并成立之初，情况并非如此，“当时几乎没有全球协作，那简直是一种巨大的浪费。”

    全球领袖比同行群体更倾向于集中开发新的实践，然后再在子公司中传播（64% 比 53%）；全球领袖更倾向于集中制定薪酬政策，从而让各国的工资及奖励水平保持一致（83% 比 55%）；而且他们更为频繁地派遣管理人员移居海外管理业务（79% 比 51%）。

    全球领袖小组中的另一个成员──澳大利亚矿业公司必和必拓（BHP Billiton）的执行总裁迈克•萨拉蒙（Mike Salamon）说，由总部掌握高管人员的流动对所有部门而言都是有益的。“子公司会说这样做太官僚了，”萨拉蒙说，“但是，我们让各个业务部门都有权接触拥有 10 万人的人才储备库。”和其他许多全球领袖一样，必和必拓和雀巢公司高管候选人的前提条件是有海外工作经历。萨拉蒙说: “在进入高管委员会的过程中，你必须拥有在多个国家的多个岗位工作的经历。”

    最受赞赏的公司的另一显著特点是，它们都有得到普遍认同的企业文化。90% 的全球领袖表示，它们成功地在所有部门中营造出一种企业文化，而同行群体的这一比例仅为 71%。“卡特彼勒（Caterpillar）的企业文化是全球统一的，”这家工业车辆生产公司美国子公司的总裁斯图尔特•莱韦尼克（Stuart Levenick）说，“我们在全世界的业绩评价及衡量方法都是相同的。”

    那么，这是否意味著我们又退回到了公司重商主义时代？并不尽然。“看似集权化的做法实际上也考虑到了授予地方权力。”全球商业网络（Global Business Network）CEO 埃蒙•凯利（Eamonn Kelly）如是说。这是一家位于伯克利的咨询公司。凯利强调，由于有了企业层面的目标，海外管理人员便有了明确的行动目的，这就为地方层面的创新性及灵活性留出了空间。事实确实如此，69% 的全球领袖表示，它们成功地在全球范围内分享了地区创新成果，而同行群体的这一比例仅为 55%。诺华公司的魏思乐说，“只要有了组织纪律，领导人就不会受到架构、程序或标准的困扰。相反，他们将获得更大的自由度。但自由是有限度的。”

    译者: 萧艾