针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部特地邀请专家予以解答。读者如有建议或者有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期的主持人刘持金是国内知名管理专家，曾任多家跨国公司高级管理人员，现任泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO。

    问: 我是一家 IT 制造企业的发展战略部总监。我们公司这几年在专业咨询公司的帮助下，每年都遵循严格的战略规划步骤制定和实施战略计划，但年终的结果却总是不理想。请问专家，我们应当关注哪些环节，才能将战略目标转化为好成果？

    答: 你的问题实际上是大多数企业“普遍的痛”──如何将企业的好战略转换为高绩效。运用科学的方法制定出企业战略，只是“万里长征迈出的第一步”。要想战略“开花结果”，将战略目标真正转化为企业渴望的真金白银，除了高效的执行机制和执行力之外，我建议你还应谨记四个要点:

    第一，战略力求简单具体。为了确保战略计划与执行流程从一开始就走上正轨，高绩效公司通常避免使用冗长的语言描述不切实际的目标，而是让战略目标言简意赅。诚然，战略规划前的科学分析必不可少，但透过厚厚的战略分析报告，企业必须做出取舍，有所为，有所不为，形成自己简明的价值命题。正如杰克　韦尔奇所言: “战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。”

    第二，尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。例如，思科公司的跨职能小组在战略计划制定的初期，就对资源配置的水平和时间选择进行评估。小组定期与 CEO 钱伯斯、CFO 以及公司其他高管会面，讨论他们的发现并提出建议。一旦在各个事业部的资源配置及其时间选择上达成一致，公司就将这些因素纳入它的两年战略计划之中。然后，公司每个月都会监督每个事业部资源配置的实际情况及其绩效水平，以确保一切按计划进行，并且最终取得计划所预期的结果。

    第三，明确界定优先事项。领先的公司都会从数以千计的战术行 中明确哪些是优先事项，以便使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。以年营业额达 100 亿美元的 Textron 公司为例，为了实现战略计划中制定的绩效目标，该公司的每个事业部不仅确定了它们必须付诸实施的“优先改进事项”，而且将每个优先改进事项都相应转化为具体的行 ，并明确了相关的责任、时间表和关键业绩指标（KPI），从而使得高层管理人员能够了解这些改进事项的完成情况。正如该公司 CEO 刘易斯　坎贝尔所言，“每个人都需要知道: ｀如果我只有一个小时的工作时间，我要关注的重点是什么。＇我们的目标部署流程，使每个人都十分清楚各自的责任和轻重缓急。”

    第四，对绩效进行持续监督。高绩效公司持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较；然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出重新调整，并对资源进行重新配置。这种实时信息使公司管理层能够发现计划中的 陷和实施过程中的不足之处，并及时进行弥补──同时还可以避免把计划与实施中出现的问题混为一谈。陶氏化学公司堪称此中高手。当比尔　斯塔夫罗洛斯临危受命重掌帅印，一上任就推出了“绩效提升快车道”计划，使最高领导团队的所有成员都把重点放在战略计划的执行上。他们首先为公司的 79 个事业部分别制定了明确的绩效衡量指标，然后每周追踪这些关键指标的完成情况，并与预先制定的计划进行比较。每周一的上午，所有领导团队成员要做的第一件事，就是对绩效严重不达标的情况进行讨论。通过此举，公司每周召开的绩效监督会议“促使每个人去了解战略实施的具体细节”，使“所有组织成员都了解我们的表现如何”。

    综上所述，唯有通过这样系统性的实施和监控，才能确保企业的战略目标真正落地开花。

    问: 我是浙江一家民营企业的老板，近几年除了继续做大企业之外，我也投身到慈善事业之中，希望以自己的绵薄之力回报社会。前段时间出席一个慈善晚宴，听到了“风险慈善”这个新名词，不知道它和传统的慈善观点有何不同。请问专家，能否详细介绍一下这个新概念？

    答: 近几年，风险慈善（Venture Philanthropy）这一新型的慈善运作方式在美国逐渐风行。顾名思义，风险慈善就是借鉴风险投资的方式运作企业的慈善事业，将企业的捐赠视为一种“投资”，要求它产生最大的效益，既包括经济社会效益，更看重战略意义。

    与传统的慈善活动不同，实施“风险慈善”的企业不仅向捐赠对象提供财务资助，而且提供管理和技术支撑；双方不仅是捐赠与接受的关系，更 力形成合作伙伴关系。此外，风险慈善是一项长期投资行为，运作时间一般在 3~6 年之间，企业亲自参与和监督慈善活动，终极目标是帮助捐赠对象提升组织能力。

    基于泛太平洋管理研究中心的研究成果，我以 Verizon 和耐克为例，与你分享美国企业在这方面的最佳实践，希望对你有帮助。

    第一个案例是 Verizon 基金会培育消费种子。全美第二大通信公司 Verizon 旗下的 Verizon 基金会──全美第四大基金会──每年对公益事业的捐赠额高达 7,500 万美元。然而，与坐等上门申请捐钱给慈善机构、然后年末听取汇报的传统慈善活动截然不同的是，Verizon 基金会积极寻找合适的受助对象，不仅提供金钱资助，而且提供专业知识和资源，与捐赠对象形成积极主 的合作关系，努力提升捐赠对象的运作效率。例如，Verizon 基金会为“城市联盟”（Urban League）在全美的 115 家分会提供了基于互联I的企业内联I，它不仅捐助了 200 万美元，而且提供长短期技术规划、推荐网络服务提供商（ISP）、选 和安装服务器和软件等，使所有的分会都可以使用 E-mail、访问互联I并实现数据库同步。通过此举，Verizon 基金会不仅履行了自己的社会责任，充分展现了自己的“企业公民”形象，而且无形之中播下了大批希望的种子，为自己的母公司──Verizon 通信公司培养了大批潜在消费群体。

    第二个案例是耐克借助“NikeGO 活动”培育消费后备军。每年，耐克公司将上一年度利税收入的 3% 捐赠给世界各地的慈善机构。在新兴的风险慈善领域，耐克公司联合“男孩女孩俱乐部”（Boys and Girls Club）举办的名为 NikeGO 的风险慈善活动，同样开展得风风火火。该活动旨在促进全美的青少年开展健身运 。除了捐赠价值 1,000 万美元左右的现金和实物产品，耐克公司更注重“捐赠”自己的市场营销经验。第一，“放学后计划”。为男孩女孩俱乐部各分部分别赞助 5,000 美元（一半现金赞助，一半产品赞助）。第二，出资修缮城市中的运 场馆和运 设施。仅 2002 年在波特兰，耐克就翻修了 35 个公园的 90 个球场，而且使用从运 鞋回收而来的材质铺设地面。第三，耐克还与加州大学圣迭戈分校的体育教育中心合作开发“盒装体育课”（PE in a box），为 4 年级和 5 年级的体育老师提供精心开发的课程指南和特殊设计的体育器械包。现在，很多公立学校都在压缩体育课程经费，青少年也把越来越多的时间花在电脑和上I冲浪上。耐克的“盒装体育课”项目横空出世，确保了青少年仍能获得必要的体育锻炼，并促使孩子们发现体育运 的乐趣，从而增加体育锻炼的时间，以维持健康的生活形态。

    综上所述，风险慈善除了强调和关注传统慈善的“授人以鱼”，更注重“授人以渔”，在帮助捐赠对象更好发展的同时，也为自己的企业培养了大批潜在消费者，可谓是慈善活动和风险投资精神的完美结合。

    问: 我是华南一家快速消费品的营销总监。最近几次同行间的聚会，大家愈来愈赞同这样一个观点: 企业间的竞争逐渐从产品层面上升到客户体验层面。但另一方面，相对于实实在在的产品而言，客户体验较难琢磨和把握。请问专家，我们应在哪些方面下功夫，才能做好顾客体验管理？

    答: 在如今这个体验经济时代，顾客体验管理（Customer Experience Management）愈发显得重要和迫切。成千上万的人之所以愿在星巴克花两美元或更高的价钱喝一杯其实很普通的咖啡，而同时对一些街边连锁餐馆的咖啡抱怨连连，就是因为这些人在两个不同场所的体验不同: 星巴克更善于营造客户体验。它创造了顾客全情参与的消费形式，改变了产品与服务的结合方式，从而吸引了更多的忠实客户。

    基于泛太平洋管理研究中心在顾客体验管理方面的专题研究，我建议你应当抓住如下三个要点:

    第一，营造顾客体验的广度和深度。体验广度涉及多个方面，如顾客消费前的预期，消费中与员工以及其他顾客的互 和交流，消费结束后形成的回顾和感受等。消费过程中，顾客所遇到的体验元素的数量、种类和强度将构成一种独特的感受。当这些体验元素在数量、独特 、感觉的多样 和给顾客留下深刻印象的能力上有所增长时，更大的体验深度就达到了。

    在这个过程中，顾客的“感觉”很关键。营造一次难忘的体验，应当让所有的感觉都可以参与进来，因为它们是顾客印象的组成元素。例如，在酒店里，顾客每一次单独的视觉感觉、听觉感受、嗅觉感受、味觉感受、触觉感受，是衡量酒店提供的种种体验是否“以客为尊”和衡量顾客舒适满意与否的重要指标。而且，众多元素是否有机结合成为一个整体，也是重要的考量点和关键点。如果大堂很宽敞、气派，而房间却很局促、狭窄，那么这两种体验元素就不能恰当地匹配，顾客就会感觉不舒服。

    第二，“人 的”和“机械的”体验元素并重。在顾客体验营造中，有些元素是人 的（由人际互 产生的感觉），有些元素是机械的（由人和环境、流程的交流而产生的感觉，或是体验的更物质化的方面）。但现实生活中，企业往往花费大量的时间和金钱用于规划和建造新的设施、店面和呼叫中心等，却很少将人员培训与硬件规划结合起来考虑。切记，将人 元素和机械元素有机融合，能够使全面体验及其组合效果大为改观，也将对顾客的感受产生较大的冲击。例如，在早期设计麦当劳餐馆时，其创始人克洛克（Ray Kroc）坚持把油炸食品、饮料和汉堡包的工作台放在顾客看得到的位置，以此炫耀餐馆的整洁卫生。此外，他还精心设计了柜台后面店员的 作以显示速度、灵活和效率，这一切都突出了“快”餐的特质。

    第三，确保各种体验有机结合在一起，对顾客形成情感冲击。不论营造何种体验，人们对任何事物的功能都会有基本的预期，如手表是否准时、订票处能否确保航班。但是，具备高效的体验价值主张的企业深知，它们还必须积极地连接起顾客的情感需要和愿望。以顾客 买和消费 Krispy Kreme 甜甜圈为例，顾客看到、闻到、尝到、感官上接受到、情绪上感觉到的每一件事，都汇集成了一种体验，已经远远超出了 买甜甜圈这样一个单纯的“交易”。这种体验包括顾客欣赏到传送带上揉好的面团如何变成新鲜可口的美食，也包括柜台后面笑容满面的伙计，他们一边忙 捡拾、包装食品，一边温和有礼地回应顾客。当顾客体验中揉进感情这剂调味品时，它的魔幻效应开始显现: 当 Krispy Kreme 的连锁店在丹佛开张时，排队的顾客竟有 3,000 人之多，绵延了三个街区──食用一种“不健康”食品的行为，竟然转变成了一种庆典活动。