作者: 李全伟

    在两年前兴起的 Web 2.0（第二代互联网）热潮中，思科这驾网络快车似乎更换了更大马力的引擎，加速明显。在最新的《财富》世界 500 强排名中，思科排名第 241 位，营业收入超过 248 亿美元，增长了 12.5%。这些年来，思科一直努力使自己不再只被当作一家交换机和路由器的生产企业，而是转变为平台提供商: 向公司、服务商或消费者提供一种彼此通讯和连接的平台。在思科平均 12.5% 业务增长中，作为全球前五大市场的中国的增长速度是 22%。目前，就新的业务架构、投资战略、竞争策略等问题，思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚接受了《财富》（中文版）记者李全伟的采访。

    《财富》（中文版）问: 林先生参加了《财富》（中文版）在成都举办的峰会，感觉如何？有没有在西部投资的打算？

    林正刚答: 感觉不错，我觉得这种会议应该多举办一些。西部大开发是中国很重要的发展战略之一，思科愿意支持这一战略。我希望将公司的投资战略在西部逐步展开。

    问: 思科具体的投资战略是什么？

    答: 思科投资最大的目的是培养公司的创新能力，而培养创新能力，主要依靠人才、投资和研发等关键因素，这也是思科的投资战略。思科一直认为培养人才是公司重要的投资战略之一，在十年之前，我们就已经开始做网络技术学院的投资，思科与一些高校合作，培养网络方面的应用人才。目前，我们在中国拥有 200 多所网络技术学院，其中在西部有 50 所。

    投资于中小企业，帮助它们获得创新的能力，这也是思科重要的投资战略之一。鉴于一些小公司没有运转资金，三年前思科成立了风险投资资金，第一批共投入 3 亿多美元，仅在中国就投资了 30 多家公司。以前的这种投资主要是在东部沿海地区，下一步，我们会更加关注西部。

    还有一个投资战略就是在中国成立全球性的研发中心。2005 年思科全球在研发方面的投入是 36 亿美元，其中，在上海研发中心初步投资为 3,200 万美元。虽然这在 36 亿美元里面比例较小，但思科上海研发中心却将是思科全球五大研发中心之一，并且成长速度非常之快，目前已经拥有了 250 多名员工。今后，思科不仅在上海建立研发中心，还会把目光放在其他区域和城市，比如西部的成都。

    问: 思科在进行风险投资时，是否过多选择有技术背景的公司？

    答: 不完全是这样。思科不搞技术崇拜。我们认为有些公司值得投资的原因在于它有一种创新的业务模式。我在成都的财富峰会中讲过，创新并不一定局限于技术，技术创新只是创新的一部分，很多方面我们都可以创新。请注意，如果只是一种因素创新，而其他方面没有跟上的话，那么这种创新也难以产生太大的价值。

    问: 思科的创新体现在什么方面，服务体系、业务架构的创新有什么特点？

    答: 技术创新是思科的传统，思科在 1984 年发明了路由器，从而开启了新的网络设备市场。服务创新也很明显，一般而言，公司做服务尤其是售后服务时，一旦客户使用的产品出现问题都必须到现场才能解决，思科早已不是这样，而是通过互联网给用户解决问题。这种模式不仅仅能够节省成本，更重要的是能发挥集体智慧优势，又快又准地解决问题。与一个工程师到现场单枪匹马解决问题不同，思科每当接到用户的服务信息，就会把问题跟思科的相关数据库连接。因为这个数据库汇集了来自全世界、方方面面的产品问题，很快就能对问题做出判断，并通过网络给出解决方案。况且，在思科服务支持中心里面，坐著的都是服务方面的高手，客户面对的不再只是单一的维修工程师，而是一个优秀团队，这种服务的效果肯定不一样。

    其实，思科成立 20 年来，从 0 发展到 248 亿美元，除了 2000 年由于互联网泡沫破灭而放慢了一下以外，思科都是往上走。其中最主要的原因还是创新，通过不断变革公司的管理机制和方式，使公司开拓更多的新领域，保持市场领先地位。

    创新是一种态度，创新是心态，创新是文化，所以创新是无处不在的。做事的方法，管理的方法，任何东西都可以创新。

    问: 谈到业务增长，我看到思科全球在 2006 财年第三季度（2006 年 2 月到 4 月）增长比较快，思科（中国）方面的业务增长情况如何？

    答: 2005 财年思科全球业务平均增长约 12%，中国是 22%；2006 财年前三个季度，思科（中国）的发展速度也比思科全球平均速度快。思科在中国市场方面的增长是很不错的，令人满意。

    问: 你认为，思科保持不断增长的原因是什么？

    答: 你如果看过《蓝海战略》一书就知道，思科一向就是不断找到新的蓝海，不断找到新的业务增长机会（在《蓝海战略》一书中，蓝海代表未知的市场空间，红海代表已知的市场空间──记者注）。思科从路由器开始，就突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性空间，也就是说思科一直在蓝海里面。

    问: 那么，你们最新的蓝海战略是什么？

    答: 思科一直在努力进入新的市场，新市场也被称为先进技术。思科的选择标准是看其能否在未来五到七年内为公司创造 10 亿美元的年销售额。目前已宣布的一些技术领域包括数码视频、数字家庭、安全、光纤网络、储存局域网、无线、小企业托管和 IP 语音技术。在中国，我们认为，融合了 IP 通信、安全等多种应用的智能化信息网络架构将成为当地经济发展的关键推动力，网络服务也将在其中发挥重要的作用。

    问: 你是否认同中国网络设备市场增长已经放慢的观点？

    答: 对此我持不同的看法。因为目前对未来市场增长的分析所依据的一些数据是基于当前已经存在的技术，而从技术发展趋势上看，将来会有天翻地覆的变化，就是我刚说的智能化网络时代的到来。

    对于智能化网络，简单的理解是以后的网络会有一种识别的功能，能够按照里面流动的内容的价值收费，而不只是靠流量收费。最近英国电信投资了 30 亿美元，同思科合作构建新一代的 IP 网络，就是采纳了基于价值收费的新型商业模式。

    随著智能逐渐拓展到整个网络之中，网络不仅正在成为 IT 的主要驱动力，还将促进各种形式的通信技术的发展。如果这是市场变革的发展方向，那么思科将在为通信技术和 IT 提供网络支持方面继续保持领先优势。

    问: 与竞争对手相比，思科的不同是否也是你们不断开拓新领域的蓝海战略？

    答: 我们只说自己能做的。在我看来，每一个在市场里能够立足的公司一定有它的价值。思科最大的竞争对手、最大的敌人就是自己，关键是你怎么不断地进行扬弃，不断地否定之否定。思科唯一要做的事就是服务客户，通过不断提供给客户更好的解决方案，来获得应得的市场份额。我们不但自己开发、研究，我们同时也并购，这些动作都是不断地去创造新的蓝海。

    问: 通过技术、服务帮助客户获得最大的成功，这是否比价格竞争高明得多？

    答: 价格战是死路一条，你降一下，他降一下，这样的结果不仅害死自己，最后也害死客户。

    确实，思科的产品和服务不便宜，但客户还是愿意花钱，为什么呢？因为用户知道除购买产品外，还会从思科得到更多的东西。我在武汉时遇到一个客户，他希望我们能够给他们讲一讲思科的文化，这也是客户认为跟思科合作的一种价值。一个客户购买一种公司的产品，往往不只是产品那么简单，而是跟这种公司建立了密切的联系。

    问: 在你 2005 年 11 月担任中国区总裁后，思科（中国）的销售渠道有什么变化？

    答: 自 2006 年 2 月开始，思科（中国）实行以地理区域划分结合行业专注的矩阵式组织架构，以丰富并增强在中国市场上的销售和服务的覆盖模式，分层分区全面关怀客户需求，提升思科公司对客户和合作伙伴的支持能力与响应速度，推动事业成长与发展。我们从垂直式变成矩阵式，新成立了北区、西区、东区和南区四个大区。这样的变化是从地域上更接近客户，客户有事也不用找到北京了，在当地就可以解决。

    问: 从思科全球看，你们在收购时最看重对方哪个方面？思科（中国）目前有没有一些收购计划？

    答: 开始是从技术上看上对方的，最后还要看文化是否相符，后者很重要。思科全球在整个行业里面是并购比较多、比较成功的，思科并购回来的公司 70% 以上的首席执行官还留在公司里。你知道，做到这点是比较难的。目前（在中国）主要还是进行风险投资，以后不排除收购行为。

    问: 你认为跨国企业投资的最大挑战是什么？是知识产权问题吗？

    答: 保护知识产权非常重要。有些人以为做好产权保护工作只是有益于外国企业的事情，这其实是一大误区。我认为，保护知识产权最大的受益方是中国政府和本土企业。我们都知道，企业要持续经营，必须靠方方面面的创新，而必须有一种完善的产权保护的办法才能保障创新的价值。最近几次我去成都、武汉、杭州等地，我感到当地政府对知识产权保护比较重视，这对跨国企业是一种鼓励。

    问: 你从 2002 年 5 月就担任思科全球的副总裁，你在管理方面最深刻的经验是什么？

    答: 我认为，作为一个公司的领导，要做好四件事情。一是制定公司明晰的发展方向，之后要跟所有员工沟通，要让每一个员工都清楚知道自己在整个战略方向之中所扮演的角色，这点很重要。二是要确保公司一切的战略流程都是配套的，企业的各种机制要能够保证目标的实现。三是要率先垂范。因为在目标实现过程中会有新变化，作为 CEO 要在前面做给别人看。四是人才培养工作。在这些方面，我做得比较多的是沟通工作。