作者: 王亦丁

    程业仁的新办公室位于上海淮海中路嘉华中心 17 层，从窗户向外望去，可以看到旧式的上海低矮洋房与鳞次栉比的高楼，它们展示著这个国际化大都市日新月异的变化。右侧约两米长的酒柜上摆满了印有百威标志的各式瓶子。客人来访时，程业仁经常会随手拿起一瓶，如数家珍地介绍起来: “这个细长的红瓶，是专为夜店设计的产品，福建人很喜欢白瓶装的淡啤。”

    从 1992 年起，作为安海斯布希（Anheuser-Busch）大中国地区董事总经理，台湾人程业仁就带领百威在这个全球最大、竞争最激烈的啤酒市场上纵横驰骋，亲历许多外资品牌和中国本土品牌的淘金狂潮、并购风暴，甚至黯然退场的历史。而身处其中的百威，却逐步发展成为中国最成功的外资酿造商。不仅如此，在中国啤酒市场激烈的价格战中，百威品牌成了领先的全国性高档啤酒品牌。

    与其他外资品牌从资本角度渗透中国市场不同，百威在中国投资建立生产基地、发展销售渠道、与中国本土品牌共享资源的特殊策略，为跨国公司如何在发展中国家消费品市场赢得一席之地提供了新的“解读”──本土对手不惜以价格战争夺市场，跨国公司如何在保持品牌、控制成本的前提下赢得市场。

    “百威在中国仍然是令公司满意的投资，”程业仁说。百威武汉工厂扩建后的产能将达到 40 万吨。2004 年收购哈尔滨啤酒，巩固了百威在东北市场的地位。2006 年，哈尔滨啤酒出口到美国市场，占有 27% 股份的青岛啤酒在联合采购和渠道共享方面发挥了作用。此外，百威在全国 40 个主要城市的 100 多家独立经销商共同组成百威的全国网络。2006 年，百威在中国销售的啤酒品牌扩充至 10 个以上。

    为了确保百威的全球品质，安海斯─布希要求旗下的 12 家美国本土酿酒厂，2 家海外百威生产厂商（其中包括百威武汉），以及在国外的 12 家合作生产厂严格遵循精密的生产工序，从最初挑选上好的全天然原料，到最后的品味测试，百威有 240 道保质工序。安海斯布希公司部总部设在美国密苏里州圣路易斯市，作为全球最大的啤酒酿造商之一，其 30 多个啤酒品牌在全美占有 50% 的市场份额，其中的旗舰品牌百威系列更是行销全球。2005 年安海斯布希公司营业收入达到 150.35 亿美元，列《财富》世界 500 强第 448 位，利润高达 18.4 亿美元。

    为了探询百威在华的成功奥秘，本刊编辑王亦丁最近在上海对程业仁进行了专访。

    《财富》（中文版）问: 百威今年又继续在武汉工厂扩充产能。很多人认为，中国的啤酒产能已经过剩了，百威为何仍做出此决策呢？武汉工厂在百威的布局中处于什么位置？

    程业仁答: 我们刚刚加了一条装瓶线。这条线完成后，包装和酿造的产量将达到 40 万吨的标准。这个工厂与美国的小工厂规模差不多。美国有十几个工厂，最大的位于旧金山，是 100 万吨以上的。我们总部圣路易斯的工厂也有 100 万吨。

    新投入的生产线，第一要根据现在的销售情况，做出预测。我们现在做 2007 年的预算，到明年我们就要做个修正，因为作为一家上市公司，这是很重要的。但是，我们也会做中长期规划，中间当然牵涉到临时预测和根据现有的生意情况做出预测。但一般的情况下，中间的时间差是两年以上。我们现在要扩建，肯定要提前三年预估在 2010 年、2009 年的销量情况怎么样，做出一个数据，然后再根据现在的情况做一个决策。

    武汉，我们是把它定位为生产基地，因为我们是一个全国性的品牌。在很多地区，啤酒是个地方性的产业，地方性产业最关键是要在当地有个啤酒厂。对我们来说，我们做高档，而且是全国性的，所以地理位置的居中性，再加上它的辐射，是很重要的，所以我们把武汉市作为我们的生产基地。我们的主要市场还是东南沿海，是比较发达的地区。如果我们把工厂放在上海，我们要运到成都、广东，成本更高。而在武汉，对我们更有利。

    问: 现在，中国啤酒业仍然是厂商分散，价格战导致低利润，就像几年前中国家电业，不少外资不得不卷入这场价格战。如何避开价格战的漩涡？

    答: 国内去年有很多企业在拼命地盖新厂，这是非常不理性的情况。我自己的看法有两方面。一方面，因为过去几年的并购，价格已经被搞的太高了，所以还不如自己建，把钱拿来做自己的品牌。另一方面，很多人有这样的观念: 只要多产，就一定卖的出去。这其实是一个比较老的观念。现在，还是应以量定产，而不是以产定量。

    从啤酒全行业的角度，我希望大家都比较理性一点。依照目前这样的趋势，以广东为例，200 多万吨的销量，我们测算一下新建的厂，到两三年以后都到了 500 万吨，即使广东省高于全国平均，但这个产量也太高了。我们看到，现在已经出现了这样的问题: 盖了工厂，怎么办呢？它先要收回它的固定成本，而这必然要打价格战。

    百威从一开始就不同。如果从我们美国总部的角度来看，中国是一个具有长期战略性的市场。而且以百威本身的生意来讲，它还是让公司比较满意的。事实上，获利是蛮好的。当然，你做生意，不可能要求每一块都是今年就赚钱的，所以我们也会为了长远的投资而扩建。包括收购哈尔滨，我们也希望把它做成一个中国的品牌，起码通过我们这几年在市场上的操作，把它做成一个全国性的品牌。当然，这是需要一点时间的。

    问: 我们还注意到，今年百威明显加快了新品推出的速度，这是否意味著百威的市场策略会有变化？

    答: 更确切地说，我们更加体验到了地区性市场的区域性的不同。从现在的市场来看，好像出了很多产品，但不是每个市场都可以看到全部的新品。百威本身推出新品，是建立在针对消费者的调研基础上的。

    我们现在还是以百威为主。啤酒在各地会有不同的趋势、潮流，我们必须跟上潮流。所以，我们也有很多新的产品，根据不同的地区市场提供不同的产品。今年，我们有百威冰啤；去年，在东南沿海市场如福建、浙江等地，我们有百威劲爽，这种产品在北京就看不见，北京口味会稍微重一点。上个月，我们刚刚出了百威纯生。今年，通过我们百威系统，在华东、华南和西区上市了哈尔滨啤酒。所以，今年算是我们比较忙碌的一年，有很多新的产品。

    问: 百威在中高端市场的销售情况如何？

    答: 其实，现在大家对中高端的定义非常混乱，而且我认为这几年情况越来越严重了。比如，有个很奇怪的现象: 有很多啤酒品牌，它们是消费者的高端，但却是是厂家的中低端。就是说，它是低价高卖。厂家把它低价卖出去了，可能经销商在这中间高卖，到了顾客手里它还是算比较高端的产品。但是对厂家来说，没有利益。

    我觉得，看一个品牌的价值，最直观的是看销售额、销量和利润，还有你是不是全国性的品牌。如果说从这几个角度来看的话，我觉得我们还算是排在前面的。现在的高端产品，全国各地各个主要城市都看到的品牌，其实也不是很多。有很多是地域性的。如果说做到了全国性，一个是我们，另外一个是青岛。再者，如果从销量、销售额来说，我们仍然比较高。而如果从利润来看，我们也算是比较高的。

    问: 哈啤的整合已经完成，而百威也在与青啤进行联合采购、共享技术的尝试，对于这三个品牌──百威、哈啤和青岛，如何进行品牌定位？

    答: 第一，对于消费者来说，这些品牌本身是非常不同的。百威是非常清晰的高端市场品牌，青岛是中国品牌，我觉得中国品牌和美国品牌永远是非常不同的。青岛在国际上也是中国的骄傲，它是中国啤酒分布最广的，也是做得最好的。哈尔滨基本上是一个地方性的品牌，它在东北做得非常强，我们也希望能够带出它的东北特色，在全国市场打下很好的根基。所以，基本上，从品牌的定位上就非常不一样。第二，品牌的形象也非常不一样。我想，百威形象和青岛形象是非常直观的。再透过我们的市场努力，哈啤将被塑造成来自东北的非常冰的、天然的形象。所以，我想在一个成熟的啤酒市场，一定会出现定位抓得很好的情况，各抓各的消费者。第三，在品牌塑造以外的事，我们会通过一些最佳实践交流的方式 ，比如跟青啤进行联合采购，同供应商进行谈判，学习青啤在成本管理方面的经验，探讨如何把大家的力量整合起来。