柯菲德（Klaus Kleinfeld） 西门子首席执行官

    作者: Abrahm Lustgarten

    自从柯菲德 18 年前担任西门子最高职务以来，他一直致力于兑现承诺: 使这家巨型的德国综合企业重振雄风。今年 6 月，他决定西门子退出其最大的业务之一──电信，并且耗资 53 亿美元购买了位于美国纽约州达里镇的拜耳诊断学公司（Bayer Diagnostics）。由于这一举措，西门子跻身全球最大的医药设备制造商行列。《财富》杂志 7 月份对柯菲德进行了一次采访，探访这位现年 48 岁的首席执行官的其他计划。

    世界杯东道国的形势如何?

    我平生第一次看到，在德国，一种积极的情绪和这个国家联系在一起。我一向认为德国和欧洲最大的问题是态度问题，但实际上基本面是良好的。各个联盟都明白全球竞争意味著什么。我们现在的工作时间延长了，工作日更加灵活，而且福利也减少了。

    你用来重建西门子的模式是什么？

    我们面临的形势非常有利，它就像地球发生的构造变动一般巨大。到 2050 年，全球人口将达到 90 亿，许多人都涌入超大城市。我们正在处理这一问题。我们还在水过滤系统和能源生产方面注重环境问题。

    通用电气和沃尔玛在环保观念方面做了很大的努力，但西门子尚没有。

    我们也在做同样的事情，而且我们既视其为环保问题，也视其为效率问题。从上世纪 70 年代开始，欧洲在这方面就处于领先位置。现在，这一讨论已经成为主流。

    你在医疗保健业务上的赌注也很大啊。

    我们做了三笔大型交易──全都是美国公司。我们专注于帮助医院借助 IT 降低行政管理成本，这是一个影像细分市场，现在通过拜耳诊断学公司还有了预防业务。医疗保健在我们 800 亿欧元（约合 1,000 亿美元）的经营收入中占大约 100 亿欧元（约合 125 亿美元）──在最后两笔收购之前是如此。

    你似乎正在偏离电信业务？

    我们相信，我们需要在某个行业占有领导地位，我们在电信业务方面已经不再具有这种地位了。

    这么说，争做行业数一数二的企业，仍然重要？

    这就是生存之道。考察我们全部业务可以发现，只有在我们处于领导地位的时候，我们持续盈利的能力才能够满足我们投入巨额创新资金的需要。

    这像是一个美式业务模式。

    这是一个很好的业务方式，美国人对其没有专利。不要忘记，明年西门子就 160 岁了。

    译者: 郑欢