作者: 李全伟

    在北京物美商业集团股份有限公司总部的每个部门及所属的店面，你都可以看到挂在墙上的一张白板。上面有员工的名字和照片，在按周、月、年划分的格子里填写著每位员工的分数和红黄旗。这是物美公司实行的 PDCA 工具的日清日高考核法。

    物美公司董事长曾跟杰克•韦尔奇探讨过一个问题: 为什么一个人进步最快是在上学的时候，答案就是考试。“物美实行 PDCA，就是每周、每天进行考试，对每天的工作进行一次检核，把结果上墙公布，促进工作更加有目标、更加有程序、更加有规划。”物美认为，自己更适合 PDCA 管理法。

    公司副董事长兼副总裁吴坚忠喜欢用一个例子说明为什么零售业需要细节管理和规范管理: 超市里商品琳琅满目，只要商品卖出了，售货员就必须及时补上。如果不这样做，有的摆 10 种商品的货架就会少一种，有的店员可能会把这 9 种商品重新摆放，忘记了再补货，久而久之大家都以为这个货架只有 9 种商品。再发展下去，货架上也许会剩 8 种甚至 7 种商品，这对超市的销售影响就大了。零售业是一个精细化的行业，每天都在进行商品销售，卖的是生活必需品，特别需要一种精细化的管理方法。

    PDCA 管理循环法*，可以让工作做到精细。吴坚忠说，PDCA 是一种管理的循环，它是提高产品质量、改进企业经营管理的重要方法。工作必须通过这种循环过程，才能取得较好的成果。PDCA 由年度、月度和周计划组成。

    物美公司每年都会在 9 月份做下一年的经营计划，然后分解到各个部门和店面。按照年度计划，再制定月底计划和周计划。最终，每个员工会有周计划。每月 25 日，部门和店面要根据年度计划做好下月计划，同时还要做本月总结。每位员工要在每周五下班之前根据月度计划做出自己的周计划，然后交给直接主管，同意后要按照这个计划执行；每周五主管要对员工每周的工作进行检查。针对每一天，员工都清楚要做什么。比如，店面的售货员先要查看短缺商品。对于这些工作，主管每天都会检查。

    计划这一步做完后，检查工作要通过看板的形式表现出来。看板将挂在各个部门和店面的墙上，上面贴著每位员工的照片和名字，按照计划中的每一项工作，包括员工的考勤情况进行打分。每天都有检查，每周、每月、每年的工作业绩都能用分数体现。

    看板式管理，可以让每位员工都清楚彼此的表现。比如，员工被扣一分，就会被挂一面黄旗；加一分，则挂一面红旗。作为一家面向顾客的零售企业，如果员工的表现超出了顾客的预期，就会得到一面红旗。一面红旗可以抵消三面黄旗。这么做的目的，是鼓励员工多发挥主动创新精神，把工作做得更好。

    由于每位员工的工作都定量化，考核起来就相对简单。当然，这种定量化考评并不是衡量员工的全部。吴坚忠说，月度考评占中层以上管理人员 60% 的权重，因为中高层员工还担负团队建设、创新、学习等任务；而基层员工则占到 80%。其他部分要通过直接领导、人力资源部门和同事的综合评价而定。

    物美实行 PDCA 日清日高考核工作，对公司的影响是明显的。北京事业本部综超旧宫店用品主任郭建民感到，“短短几个月时间，PDCA 就让店铺的基础工作由先前的检查变为现在的日常工作内容，让员工由原先的被动应付变为现在的日常主动工作习惯。”事实正是如此。吴坚忠说，在实施 PDCA 之前，由于检查时间间隔较长，一些工作流于形式，有的只是应付检查。像超市里面的生鲜组都会有下水道，规范要求每天下班前冲洗一次。如果两个月检查一次，很可能员工只在检查前才会冲洗一次。自从实际 PDCA 后，这项工作成了员工每天必须完成的任务，因为不完成就会被扣分，贴上黄旗。物美杭州文一店的舒素娟说，“PDCA 让我们知道了细节，让我们看到了哪些人细节上做好了，哪些人做得不够。”细节为王，这可能不只对物美这样的零售企业有利，对其他企业也会有借鉴作用。