印度正在经历第二次农业革命──建立连接农场和超市的基础设施

    作者: John Elliott

    农场主埃曼•辛格•曼恩（Emaan Singh Mann）的日子过得很开心，这在印度北方的旁遮普邦并不多见。由于该邦的过度垦殖以及地下水位的下降，曾经催生上世纪 60 年代印度绿色革命的大平原的生产力受到了影响。令这个农场主开心的是，新兴公司 FieldFresh 意欲成为印度第一家大型农产品出口商。公司租了他 90 公顷的土地来种植其它蔬菜，这些蔬菜的用水量比他以前栽培的小麦、稻米和甘蔗等要少。

    FieldFresh 公司支付的地租，略高于他原先 3 万美元的年收入，而且还租用他的拖拉机并雇佣他的工人。35 岁的曼恩说，“我没准儿不搞农业了。”他的父亲是当地一个有名的政客。为了规避风险，一年半前他在附近的昌迪加尔开设了一所电脑设计学校。现在，曼恩的地里种著黄秋葵和红辣椒，采摘后将被送进仓库冷藏，然后用冷柜卡车运到 200 公里外的阿姆利则，从那儿装上去英国的飞机。

    虽然这看起来不像什么大买卖，不过对印度来说却是第二次绿色革命，其重要性可能不亚于第一次。直到最近，曼恩还和其他数以千万计的农场主一样，必须依法在当地市集上出售其作物产品。这个由各地市集构成的网络，最初的设想是保护贫困农民免受盘剥，不过现在却被经销商卡特尔、官僚和放债者所把持。在按官方最低价甚至更低的价格出售产品后，没有谁会告诉你哪些蔬菜销路更好，也没有谁会对提高产品质量有兴趣。随后，这些农产品会经由其他中间商卖到消费者手中。由于运输过程的缓慢和炎热的天气，据印度计划委员会（India's Planning Commission）成员、农业专家阿比吉特•森（Abhijit Sen）估计，30%～40% 的产品还没上市就已经烂在路上。由于冷藏包装中心的匮乏，又没有地区性的销售网络，加之运输车队的低效率，印度无力进行大规模蔬菜生产，更别提出口了。

    不过眼下，出口的潜能和新兴连锁超市对国内优质农产品的需求增长迅猛，形成了来自市场的压力，并且正在带来变革。林恩•弗雷斯特•德•罗思柴尔德（Lynn Forester de Rothschild）认为，“有组织的超市必须掌握有组织的后端（货源）。”他是英国投资事务所 E.L. Rothschild 的创建者兼首席执行官，这家事务所属于罗思柴尔德（Rothschild）家族银行的一家分公司所有。FieldFresh 即是由 E.L. Rothschild 与印度电信运营商的两强之一 Bharti 集团各出资 50% 成立。公司很可能联手英国特购易集团（Tesco），计划在全国布点开设连锁店，并开展出口业务。Bharti 集团董事长苏尼尔•米塔尔（Sunil Mittal）认为，“这个世界急需印度来提供粮食，而我们的天赐资源还未利用。”

    FieldFresh 从旁遮普邦的 78 个农场租赁了 4,200 公顷土地，种植豆类、豌豆、胡萝卜、黄秋葵、小玉米和其他出口到欧洲和中东市场的蔬菜。在印度的其他地方，则是公司与农民订立合同，保证以市场价格收购农产品，而农民仍然可以通过其他渠道自由销售。一旦农民们学会了用公司提供的新种子、肥料和技术源源不断地种植出高质量的作物，这种合同体系很可能会成为 FieldFresh 的主要商业模式。其带来的好处已经开始显现: “它给我的村子带来了令人惊讶的冲击，”曼恩说，“就业率高了，家庭收入也高了，缓解了许多社会问题──而且我还在学著用新方法做事。”

    印度的劳动密集型产业工人工资日均 1～3 美元，十分低廉，这使印度与其他农作物生产国相比具有非常明显的成本优势。不过，FieldFresh 去年进行的出口尝试可以说是一场灾难。满载葡萄、蘑菇和黄秋葵等货物的 20 个集装箱有 15 个报废，原因是包装低劣、病虫害和在机场的延误。米塔尔觉得，“这是个学习的过程。”他正在说服印度政府在德里和阿姆利则机场建立国内第一批易腐货物中心，并简化冗长而腐败滋生的报关流程。虽然 FieldFresh 拥有特易购等海外买家，但进入国外市场并非易事。FieldFresh 的初期投资为 5,000 万美元，预计今年的出口额将达到 1,500 万美元。

    印度两大工业集团之一的信实集团（Reliance）有更为雄心勃勃的计划。6 月份，集团董事长穆克什•阿巴尼（Mukesh Ambani）宣布了一项在农业和零售业领域投入 56 亿美元的长期投资计划，旨在建立一个业内巨无霸──信实零售公司（Reliance Retail）。为此，集团已经与旁遮普邦、西孟加拉邦、马哈拉施特拉邦和其他地方的农场主建立了联系，涉及数千公顷土地。同时，还在当地设立中心，向农民提供生产资料，并接收他们的农产品。目前，该集团正在规划连接这些中心与信实零售的门店，乃至连接外国买家的供应链。阿巴尼打算“把印度农民和国内外消费者直接联结起来，让前者有更好的回报，后者享受更优惠的价格和更优质的产品”。他已经开始在位于贾姆讷格尔的信实集团下属一间炼油厂附近种植芒果，并计划在 5 年内销售 3,600 吨，成为印度最大的芒果出口商。

    印度 77% 的人口依赖农业为生，效率的提高和新市场的出现有望使大众受益。Bharti、信实和其他公司的举措，无疑将带来长期以来一直缺失的规模优势。这个国家人均拥有土地仅 2.5 公顷，而且 60% 的农产品被农民用于自给自足。尽管如此，任何可能导致合并农民土地或失地的行为在政治上都很敏感──在当前因庄稼歉收和破产的情况下尤其如此。根据官方数据，过去 5 年里年均有 15,000 名农民自杀。曼恩的父亲西姆兰吉特•辛格•曼恩（Simranjit Singh Mann）是旁遮普邦锡克族政党的党魁。他也认为，通过抨击邦政府向信实低价出售农地以建立种植中心的政策，可以捞到政治实惠。

    印度农业部长拉达•辛格表示支持大公司进军蔬菜瓜果市场，因为发展潜力显而易见，而且农民的积极性也可能会因此改观。她还敦促各邦政府弱化集市的垄断，并改善基础设施。辛格部长承认，“直到最近，政府才开始考虑基本粮食生产之外的事情，因为我们之前的目标一直是自给自足。”

    产业巨头百事公司（PepsiCo）给印度农业带来了积极推动。这家美国公司自上世纪 80 年代以来一直在跟旁遮普邦的农民打交道，通过帮助他们生产西红柿果酱来换取政府许可其在印度生产并销售饮品。百事公司引入各种新方法，令该邦的西红柿产量由 1988 年的 18,000 吨提高到今年的 30 万吨。百事现已不再介入西红柿业务，它正与旁遮普邦政府开展另外一项 5 年计划: 到 2008 年，向数百农民提供 400 万棵柑橘树苗，以供生产百事的纯品康纳果汁所需。同时，百事还在培育一种可制成食品凝胶剂的海藻，提供给印度南海岸的 4,000 只救生艇。此外，百事还为旁遮普邦农民引入了许多其他高产作物，如巴斯马蒂香稻（Basmati rice）、芒果、马铃薯、红辣椒、花生和大麦等，用作其菲多利（Frito-Lay──译注）零食的原料或转卖给其他国内外买家。去年，百事的农产品出口总值达 4,000 万美元。百事公司的出口总监阿比拉姆•塞思（Abhiram Seth）说: “这最初是政府的一项强制任务，后来演变成了公司的社会责任，现在则成了一桩生意。”

    译者: 陈晔