柳传志: 中国越开放，中国企业的竞争力越强

1996 年，联想超过了所有的对手，首次成为中国市场 PC 的老大。10 年后，联想将 IBM 的 PC 业务收入旗下，整个事业的规模也一举突破千亿元。也正是在这 10 年中，联想迈出了其 22 年历史中的关键几步: 最初专注国内市场的决定、ERP 的顺利实施、领导人交接班的完成；对 IBMPC 业务的收购，以及以奥运、世界杯为契机展开全球营销。所有这些共同绘制出了一家中国企业一条完美的上升曲线: 规模从小到大，经营活动从国内走向国际，品牌越来越强，而管理也日趋稳健。在《财富》（中文版）创刊 10 周年之际，联想最重要的创始人、联想控股总裁柳传志接受了本刊记者黄翔的采访，疏理了联想以及中国企业 10 年的历程。

《财富》（中文版）: 过去 10 年中国的商业环境发生了巨大的变化。这些变化中哪些最有益于中国企业的发展？

柳传志答: 这 10 年是中国市场经济逐渐走向规范的 10 年。这其中，不断出台的法律法规起了主导作用。对于联想来说，最明显的例子是人民币和外汇兑换问题，这曾是困扰我们这类民企的主要障碍。再后来，越来越多的领域取消了批文制度，使民企有可能与国有企业同等竞争。特别是 1997 年前后，中国政府严格执行了《海关法》，对打击走私起了重大作用。

中国的市场规范了，我就可以把更多的精力从研究和适应中国企业的生存环境上解脱出来，去研究企业的正规化管理、怎样竞争等问题。从 1996 年联想电脑占据中国市场第一以后，我们不停地研究一流的企业研发、销售等模式。1998 年联想能够顺利实施 ERP，是证明中国企业走向稳定管理的一个例子，因为 ERP 的本质就是把国外先进的管理方法与实施企业的自有资源结合起来。如果市场不规范，ERP 根本不可能实施。

在过去 10 年间，国有企业的改革步伐也在加快。国有企业毕竟是国家的重要投资，如果它们能够为国家做出更大贡献的话，对整个国家的建设会起到很大的作用。

问: 企业环境有没有发生什么不利的变化？

答: 最明显的感觉是资源方面的紧缺。像石油的缺乏，造成了国家不断用行政手段对市场进行调控。这些做法整体上对民营企业有不利的一面。民营企业希望通过研究经济发展的趋势来确定企业战略，如果发展环境出现突变，会使民营企业经营艰难。

社会矛盾的激化也是一个不利因素，这在很大程度上是腐败造成的。目前社会上的“富人”中，有用不法手段致富的，也有通过智慧和劳动致富的，但由于这两部分人很容易被混淆，让人们产生了仇富心理，这种状况不利于企业的发展。精英人士通过智慧和劳动致富，价值非常大。即便他从表面上看只赚了一元钱，也可能带动了方方面面的发展。

问: 这十年中企业环境的一个变化是外国投资的不断涌入。目前有一些涉及国家外资政策以及并购的争论，您怎么看？

答: 我以联想为例。20 世纪 90 年代以前，国产 PC 机是用批文和关税卡住进口。而且，对国产 PC，当时的电子部还有一个明确的考核指标，即国有化率。结果，造成当时的一些国产电脑出现质量问题，在一定程度上影响了各行各业的信息化进程。现在，中国的信息化已经走在了世界的前列，这与 1990 年前后国家降低关税、取消批文的决策有很大关系。越是让外国商品进口，越是能逼迫中国企业奋起直追、勇于竞争，从而带动各行业的信息化。

在我们 90 年代初生产电脑时，不要说芯片，就是普通的一些配件都要靠进口。时至今日，大概除了硬盘还没有在内地设厂生产外，其他任何配件都可以在国内找到。跨国公司一旦在中国内地设厂，马上会把管理水平和技术水平全带进来，这才是改革开放的真正意义。所以，对于涉及外资政策的问题，不要局限于一时，要有长远的眼光。当然，一些重要的领域，像国防、资源领域要保护民族产业，我非常赞同。

我相信，越是开放，中国企业竞争力就越强。在 IT 行业，1992 年时完全是外国企业的天下，但现在我们已经把 IBM 的 PC 收购了。我相信这种事情不只发生在 IT 领域。所以，对于外资，更重要的是如何利用外资，怎么把自己的机制、体制改好。

问: 那么依据您的判断，10 年来中国企业的总体竞争力应该是在增强？

答: 当然是大大增强了，这是毫无疑义的。如今中国企业在国际上的地位越来越突出，虽然品牌的国际化还十分艰难，但全球制造中心已经实现了向中国的转移，这已经是很了不起的事情，这是大品牌国际化的重要前提。再比如，现在的外汇多得反过来要考虑如何控制的问题，这在 10 年前是连想都不敢想的。

问: 那么，您认为今后十年制约中国企业成长的主要因素会是什么？

答: 对于国企来说，首先面临的是机制和体制的改造。国企改造的一个根本问题，是让企业有真正的主人。我在并购 IBM 的 PC 业务时特别强烈地感到，如果谈判的人能够真正代表主人的利益，这个企业的管理层对工作才会真正地认真和负责；如果不能完全代表主人的意见，管理层就可能跑偏。惠普的前 CEO 卡莉就是一个例子，董事会没有一个大股东，她在企业的决策就比较随意，比如竟然花了 300 亿美元去收购康柏。

对民营企业而言，如何建立正确的管理思想，打好管理基础，非常必要。在打好基础之后，我觉得完全可以与外企展开竞争。我们不要太担心别人买中国企业，我们也可以收购国外的企业。国外的投资进来后，它带来的不仅是资金，还有管理方式等。况且，有些投资外方并不占大股，仍是中国人管理企业，会进一步促进中国本土企业的发展。

目前中国的一个很大的问题，是高科技产业化如何实现。依我看，大院、大所转化是比较困难的，而民营企业由于得到风险投资的支持也能够发展起来，这是高科技企业的一条非常重要的道路。美国硅谷的发展就是如此。

问: 联想这 10 年的顺利发展，改制和交接班是其中重要的保障。尤其是，很多国有企业的管理者对联想的改制经验非常感兴趣。您觉得联想的改制是一个特例，还是有章可循？

答: 这里既有共性，也有特例。联想的员工是用得到的奖金购买企业的股份，我觉得这种做法应该变成“共性”，其他企业可以借鉴。当然，联想是一个在国家投入极少的前提下发展起来的企业，因此员工可以占到 35% 的股份；如果是国家投资比较大的企业，员工持有的股份应该少一些。我看到，在这些方面国资委最近的动作比较大，希望能继续推进下去。

问: 这里是否还有另外一个共性，即企业领导人需要平衡自己的“物欲”，才能得到方方面面的理解，而不是脱离国情，过于计算自己的贡献和回报，造成两败俱伤，仰融就是个例子。

答: 这可能是特例吧。如果说联想的方案比较理性，和领导班子的作用是分不开的。我作为企业主要的负责人，在企业中有权威，又有奉献精神，再加上比较合理的方案，比如我个人占的股份只有百分之一点几，这样大家都容易接受。当然，百分之一点几，我也很满意了。在改制方面，中国科学院前任院长周光召和现在的路甬祥院长都非常开明，对联想改制的支持很大，也起了重要的作用。如果像郎咸平那样想，即“经理人是企业的保姆，不能成为主人”，就不符合实际了。张瑞敏那样的“保姆”，管的家曾是一个什么样的家？当时的车间里都可以随地大小便！而现在的海尔是一个什么样的企业？大家都看到了。联想最初也是从一间借来的传达室起家的。当然，我说是特例，也是希望政府有鼓励企业发展的政策和制度安排，不能仅仅靠企业家自己去争取。

问: 这 10 年中，您做出了许多重要的商业决定。请问最有价值的是哪些？

答: 有价值的决定比较多，主要有四个。1997 年，香港联想跟北京联想合并，借香港联想的壳上市，对联想的发展起了重要作用。1998 年，决定以内地市场为主，对联想迈上新台阶很重要。2000 年联想分拆，让杨元庆和郭为等年轻人挑大梁，完成了交接。另外，就是并购 IBM 的 PC 事业部和建立联想控股公司。

问: 那么，从这里联想得出的最重要的管理经验是什么？

答: 联想把管理分成两个层次，一是业务流程的层次，二是管理基础的层次，后者是联想特别强调的。所以，在建立了扎实的管理基础之后，联想虽然在业务上曾经历了一些风波，但企业的整体并没有出现大的问题。另外一点，相对中国其他企业来说，联想在衡量业绩指标时，会把人的培养放在比较重要的位置上。现在，联想的整个事业根深叶茂，跟长期注重人的培养有很大关系。

问: 最后一个问题，据说您目前依然对工作非常投入，您是不是喜欢处于工作的状态？

答: 我目前的状态实际上并不是一种理想的、我想要的状态。联想控股要做一家百年老店，在机制、体制的建立和人才的培养上还有欠缺，在这些工作还没有完成之前，我不会退下来。对于现在的联想控股来说，公司需要我，我也需要公司。等到这些事情都干完了，我就会退下来。我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看著都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是欣赏我的成果。