收益可能给人误导，股价波动性过大。那么，什么是衡量高管人员绩效的最佳方法？

    作者: Justin Fox

    用什么来证明一位首席执行官成绩显著？是像亚马逊（Amazon）的杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）当年那样具备用未来增长的愿景鼓动下属的能力，还是像杰克•韦尔奇（Jack Welch）那样敢于无情地砍掉业绩不佳的部门和人员？

    或许要靠著财务上的精明，才能找到哪些是衡量绩效的真正管用的方法。当年阿尔弗莱德•斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽车公司（GM）、郭思达（Roberto Goizueta）在可口可乐公司（Coca-Cola）任职时就能做到。或许，要靠知道在什么时候忽略财务标准，才能判断一家公司真正与众不同的能力。史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）再次回到苹果公司（Apple），凭的就是这种判断力。

    是能够防止建立一人独大的企业帝国、集中精力做好核心业务的规章制度？就像 20 世纪 70 年代凯瑟琳•格雷厄姆（Katharine Graham）在华盛顿邮报公司（Washington Post Co.）那样。还是进军具有更大发展潜力的新业务的眼光？同样，像凯瑟琳•格雷厄姆那样，在 1984 年买下首创考试培训业务的卡普兰公司（Kaplan）。不是，全都不是。真正的衡量标准是，以任何其他管理者都不具备的、带领企业向前发展的、独一无二的领导能力。想一想乐柏美公司（Rubbermaid）的斯坦利•高尔特（Stanley Gault），那家公司在他领导下突飞猛进，等他退休后却一败涂地。说得更准确些: 也许是选择比你更强的继任者的能力吧。韦尔奇在通用电气公司的前任雷金纳德•琼斯（Reginald Jones）就是个例子。

    现在诸位知道了: 衡量公司高管人员的业绩，并无一定之规。尽管如此，你仍然会认为，总会有一种衡量首席执行官是否称职的可靠办法吧？可以肯定地说，办法有的是: 经济态势、我们的饭碗、首席执行官们令人乍舌的报酬，等等，都能说明问题。那么，我们怎样才能知道某位首席执行官好在哪里？

    为了便于回答这个问题，不妨暂且把目光转到棒球上，因为在棒球场里，人们的表现是用最可靠、最充分、最细致的内容来衡量的。这项运动的计数层次近年来被几个怪才和门外汉整个颠倒了过来──具体而言，是一位名叫比尔•詹姆斯（Bill James）的烘豆罐头公司前任守夜人搞出来的，然后由迈克尔 刘易斯（Michael Lewis）在 2003 年的畅销书《钱与球》（Moneyball）引起了并不热中于棒球的大众的关注。随后，学者们也参与了进来: 在《经济视角杂志》（Journal of Economic Perspectives）今年夏天发表的一篇文章里，两位学者得出结论说，棒球队一直以来总是低估活动量很大的击球员的作用。另外三位经济学家则撰写了一本重新审视棒球记分方法的著作。

    回到首席执行官的话题上。我们同样也有理由说，我们一直把注意力放在错误的业绩衡量指标上──短期股价动态、季度收益情况、报章评论等。如此看来，我们是否能选择几种新的统计方法来衡量公司高管的业绩？这样做也许比棒球更难。“我喜欢《钱与球》。”曾任西北大学会计学教授的阿尔弗莱德•拉帕波特（Alfred Rappaport）说。他在过去半个世纪里一直是研究企业业绩的最有影响的学者之一。“但是，我觉得我们谈的不完全是一回事。”一个显而易见的问题是，从企业里拿到的只是关于团队而非个人的数据。不过，拉帕波特说，最重要的区别在于: “衡量棒球成绩的数据一旦记录下来，就不再变了；而企业业绩数据只不过是一场正在进行中的比赛的不确定的指标而已。”

    换句话说，只有在一位首席执行官离任多年后，你才能对其任期内的业绩做出真实的判断。这对商业史学者来说不成问题，却无助于董事会成员去判定一位首席执行官是否可以留任，也无助于投资者甚至高管人员本人去判断一家企业的前景如何。这就是人们眼下在商学院和企业董事会议室里对各种大同小异的实时评估企业领导人的新方法纷纷谈论 甚至为此采取一些行动--的原因所在。

    早在上世纪 50 年代，有人就主张把管理方作为可以衡量和定性的对象。在这些管理类新作中，主要有切斯特 巴纳德（Chester Barnard）的《管理者的职能》（Functions of the Executive，该书第一版在 1938 年就问世了，但过了一段时间才流传开来）、彼得 德鲁克（Peter Drucker）的《管理实践》（The Practice of Management）和斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My Years With General Motors）。

    巴纳德在新泽西贝尔公司（New Jersey Bell）当过总裁。他著重指出，高管人员的作用是沟通、评估人才和鼓舞士气。德鲁克谈到，必须建立明确的目标，但同时要给予员工设法达到目标的自由。斯隆强调的是如何严格执行财务管理制度来实现这种平衡。

    正如德鲁克后来指出的那样，这些早期著作强调的是“管理现有的东西，而不是创建新的、不同的东西。美国大企业的发展方向早已确定。能够在大萧条时期生存下来的企业，通常靠的是健康的内部文化和财务制度。当经济在战后开始腾飞时，它们几乎是自然而然地赚得了巨额的利润。公司首席执行官一般都在公司干上一辈子，他们的责任是带领公司朝著既定方向前进。《时代》杂志（Time）在评论它推选的 1955 年年度人物、通用汽车公司老总哈洛 科蒂斯（Harlow Curtice）时说，他“显然是通用汽车公司的产物，就像德怀特 艾森豪威尔是美国军队的产物一样”。

    当时，许多大公司的首席执行官都属于类似情况。收益举足轻重，但能否适合企业文化也很重要。股市偶尔确实也会以奖给高管人员股权的形式作为衡量标准──只不过那时的股权数量不大，高管人员的报酬通常要受到税收的遏制，税率最高可达 90%。

    70 年代之前，这种评价方法一直比较管用。后来，能源价格扶摇直上，其他东西的价格也水涨船高。德国和日本成为美国有力的竞争对手。在通用汽车和伯利钢铁公司（Bethlehem Steel）之类的企业里爬上高位的“公司人”，对此几乎人人感到无所适从。培育他们成长的企业文化帮不了多少忙。收益报表也没有参考价值，因为通货膨胀人为地把收益抬高了。

    但是，股市提供了一个答案。华尔街很快就注意到，美国商界缺少一样东西──在从 1972 年起的 5 年里，根据扣除通涨因素后的数据，美国股市甚至比自 1929 年后的 5 年的情况更糟。在这些年里，认为股价可以准确反映全部现有信息的有效市场假说在美国各商学院里风行一时。教程的内容明白无误: 首席执行官们要更加关注股市，因为股市提供了一种既直接又灵活的业绩评估手段。

    为这场学术讨论锦上添花的是，商界掀起了一轮恶意并购热潮。国际镍业公司（International Nickel Co.）在 1974 年出资并购电池制造商 ESB 公司之举，带动了这场热潮的兴起。到了 80 年代初，靠垃圾债券起家的暴发户开始觊觎美国一部分最大的公司。首席执行官们明白过来了，如果他们的股票价格疲软，有人就可能买下他们的公司，把他们赶下台去。

    这场热潮的后果是，建立了一套评估企业和首席执行官业绩的新标准。1981 年，拉帕波特在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中将其称为“股东价值”。首席执行官的任务是，为股东们赚钱。在拉帕波特看来，这是一个长期目标，而实现目标的最好办法是认真对待现金自由流动和资本成本等指标。部分大公司的首席执行官，如通用电气公司的韦尔奇和高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）的鲁本•马克（Reuben Mark），牢牢记住了这个观点，并且在长达几十年的任期里为股东创造了持久的价值。

    但是，从 1981 年开始出现的牛市，使这件事显得比想象的要轻松得多。股票收益来得又快又多，为此立下功劳的首席执行官们也被冠以超级英雄的称号，因为他们靠几个大胆的战略步骤就能改造公司。他们以股权为主的报酬组合就是这一地位的体现，这也同样反映在聘用新首席执行官的程序上: 越来越倾向于聘请有知名度的外部人士。

    在这个过程中，寻求股东价值的做法变成了只关注──最终被曲解为──短期标准。使自己的股票持续上涨的最简单办法是，达到甚至超过由华尔街分析师们制定的“公认”季度收益预期。这些分析师是在与公司高管人员磋商后做出如上预测的，因而可以说，如果首席执行官没有实现目标，就可能表明他没有管理好业务。可是，计算季度收益占去了高管人员大量的时间，他们把精力多半放在一种并非能够可靠地反映股东长期收益的指标上，并且导致一些公司蓄意修改或违反规定，以期不让华尔街失望。大量的股东价值被人以“为股东创造价值”的名义毁于一旦。

    自 2001~2002 年股市崩盘以来，美国商界一直在探索衡量首席执行官业绩的新标准。金融领域的学者们如今承认，短期股票动态可能会引起一片聒噪──也就是说，它传递不了任何有用的信息。股市依然是长期成功的最终判断依据，它每天的变动并不可信。

    与此同时，50 年代“组织人”方法的优点被再度发现。在新千年里最有份量的管理论著《从优秀到卓越》（Good to Great）里，独立研究人员吉姆 科林斯（Jim Collins）──在这方面是与比尔 詹姆斯的观点最接近的人──列举了 11 位领导公司保持股价节节上升的首席执行官，并发现他们全是来自公司内部、认为公司利益高于自身利益的谦谦君子，而且最初把精力大都放在选用良才上。

    各公司的董事会和首席执行官开始明白这一点了。目前开始流行的新方法是，寻求在股市的各种压力──股市仍然与首席执行官的报酬密切相关──与一种认识之间的平衡点。这种认识就是，长期成功往往依赖于一些不那么具体可测的因素，如雇员的积极性和客户满意度。

    比如，美世德尔塔咨询公司（Mercer Delta Consulting）最近一直在开展一项十分兴隆的业务，即帮助董事会用一些难以测定的信息来评估首席执行官。例如，董事会与向他们负责的高管人员如何相处。“在《萨班斯－奥克斯利法》颁布后，这种方法发生了较大的变化，”美世德尔塔咨询公司董事长、公司创始人戴维•纳德勒（David A. Nadler）说，“各公司董事会对此越来越重视。”接下来是“平衡记分卡”。这种卡片用其他数据作为财务标准的补充，它是 90 年代初由哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰（Robert Kaplan）和管理咨询顾问戴维•诺顿（David Norton）设计的，眼下十分流行。电子产品零售商百思买公司（Best Buy）首席执行官布拉德•安德森（Brad Anderson）所得红利的高低，部分地取决于客户忠诚度评分结果、雇员流动率改善情况和一种叫做“客户集中的分店营业收入”的数据。首席执行官们也越来越习惯于用几个月的时间制定出一项战略和一组目标，然后向董事会提交一份附有一套数据的计划，表明应当用这套数据来衡量执行目标的进度。高管猎头高手、史宾莎公司（Spencer Stuart）的吉姆•西特林（Jim Citrin）和汤姆•内夫（Tom Neff）要求他们看好的首席执行官提出三、四个自己认定的关键“主题”来描述自己的任职情况。西特林说，他们之后会用这些主题来确定“你是如何运用报酬制度、你从文化角度最佩服谁和你评估的内容是什么”。

    迄今为止，投资者似乎对这方面的进展心存疑虑。薪酬顾问公司华信惠悦（Watson Wyatt）在最近的一次调研中发现，机构投资者仍然倾向于把能否给股东带来全额回报作为首席执行官的报酬与业绩挂钩的主要依据（股本收益位居其次）。在施乐公司（Xerox），持不同观点的股东在今年的代理投票会上提出了一项建议，要求公司停止用“平衡记分卡”来确定高管人员的红利──因为首席执行官在去年股价下跌的情况下仍然得到奖金。在通用电气公司，杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）的绿色“技术创想计划”（Ecomagination Initiative，如果你愿意，也可称之为“主题”）赢得了新闻界和部分雇员的好评，但公司的股价仍然低于他在 2000 年上任时的水平。

    真正关键的问题也许在于，首席执行官究竟有多大作用。1972 年的一项调查发现，最高管理层的影响可以忽略不计。这一结论在学术界引起了一场持续至今的辩论，而且越来激烈。认为首席执行官作用很大的一方在很大程度上占了上风──他们的部分论据来自对棒球教练和经理人对球队影响的研究，而不是因为大部分学者认为首席执行官是超级英雄。由加州大学伯克利分校的乌尔莱克•马尔门迪尔（Ulrike Malmendier）和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的杰弗里•泰特（Geoffrey Tate）最近对“超级明星首席执行官”进行的调查发现，在 1975 年至 2002 年间赢得商业报刊颁奖的首席执行官管理的公司，在获奖后业绩往往低于市场平均水平。（马尔门迪尔和泰特认为，其中部分原因是，这些获得超级明星称号的首席执行官往往会玩忽职守。）早些时候针对汽车业生产率的一项调查则发现，重大的影响来自调换首席执行官──只有管理最好的汽车制造商丰田公司（Toyota）例外。

    “优秀领导者的正面影响可能不大，而差劲的领导者的负面影响会很大──因为他们导致人才外流。”斯坦福商学院教授、组织问题专家杰弗里•费弗（Jeffrey Pfeffer）说。“假如你问我｀谁能管理好通用汽车公司＇，我不知道。但有一点是毫无疑问的，有人会对公司的衰落产生巨大影响。”

    从这方面得出的最终教益也许是，挑选最佳首席执行官的收效实在有限。给予他们像超级明星一样多的报酬，结果也是一样──在他调查过的“从优秀走向卓越”的公司里，科林斯没有发现高管人员的报酬与企业的成功之间存在明显的关系。崇拜超级英雄的心态仍然很普遍，我们也在继续传诵著管理英雄的事迹: 卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）入主日产汽车公司（Nissan）并使它起死回生，特里•塞梅尔（Terry Semel）带著他在好莱坞的经验使雅虎（Yahoo）东山再起。可是，假如戈恩去通用汽车公司，他能否真的如愿地挽救通用汽车？塞梅尔真的是因为雅虎再度腾飞而得到他在过去三年里赚得的 4.39 亿美元吗？有谁知道？

    我们一心想在首席执行官身上发现过人之处的念头，只不过是 20 世纪 90 年代经济繁荣留下的某种后遗症。这本身并不是件坏事，但它转移了董事会和投资者对一项更为重要的任务的注意力，那就是认定哪些首席执行官根本做不到这一点。

    译者: 王恩冕