梦之队缘何落败？ - 财富中文网

谁会想到美国有可能在世界棒球经典赛（World Baseball Classic）中无缘半决赛？这支包括罗杰•克莱门斯（Roger Clemens）、德里克•基特（Derek Jeter）、艾里克斯•罗德里格斯（Alex Rodriguez）和约翰尼•达蒙（Johnny Damon）这些明星的队伍不仅没赢，而且还输给了墨西哥队、韩国队──等一下，居然还有加拿大队？然而，今年确实如此。

由布拉德•皮特（Brad Pitt）、乔治•克鲁尼（George Clooney）、凯瑟琳•泽塔－琼斯（Catherine Zeta-Jones）和茱利亚•罗伯茨（Julia Roberts）这些好莱坞大牌影星主演，史蒂芬•索德伯格（Steven Soderbergh）导演的电影怎么会反应平平，并且在全球的票房成绩还不如小制作影片《我的盛大希腊婚礼》（My Big Fat Greek Wedding）？那部电影就是《十二罗汉》（Ocean's Twelve）。

一家由非常出色的麦肯锡公司（McKinsey）前管理顾问掌管、高薪招募美国商业名校毕业生的《财富》500 强企业，怎么会陷入经济诈骗和破产的窘境？这就是安然公司（Enron）。如果有人告诉你，你已经被一支梦之队录取了，也许你应该掉头就跑。

我们这个“一切皆团队”的时代，梦之队的概念已经让人无法抗拒。但是，残酷的现实清楚地告诉我们，梦之队通常会一败涂地。为什么？因为它们不是团队。它们只不过是一群人。

看看这么多梦之队为什么失败，而最成功的团队为什么由很多名不见经传的成员组成，会引发我们对成功组织本质的思考。当主题涉及到现实中人类行为的时候，得出的结论往往是我们已经知道的──尽管我们的表现像是不知道似的。

关于团队表现的一个最重要教训，就是梦之队的理论基础是错误的。你不能把一群明星组织起来，然后放手让他们去征服世界。你甚至不能指望他们不给你丢脸。2004 年参加奥运会的美国篮球队是一支 NBA 全明星队伍。它最终位居第三，输给了立陶宛。

相反，在 1980 年普莱西德湖冬奥会上击败苏联队的美国冰球队，很明显就是依据“反梦之队”的原则建立的。已于 2003 年去世的教练赫伯•布鲁克斯（Herb Brooks）凭自己的感觉选拔球员。在这个故事的电影版本《奇迹》（Miracle）当中，布鲁克斯的助手察看了花名册之后，发现很多国内最好的大学球员（当时职业球员不能参加比赛）没有入选，并对此提出了异议。布鲁克斯就用了这条重要的“反梦之队”理念回答他: “我不是在找最好的球员，格莱格。我要找的是合适的球员。”

想知道为什么梦之队频繁让人失望，让我们来想想造成其失败的几个最常见原因。

拥有太多“明星” “我所见过的最差劲的团队，就是那些所有成员都有成为 CEO 潜质的队伍，”有 30 多年与世界顶级企业管理团队合作经验的美世德尔塔咨询公司（Mercer Delta）总裁大卫•纳德勒（David Nadler）说。“如果有要拼个你死我活的接任竞争存在，就很难产生一个有效力的团队。”

“感觉”和文化是关键。第二次世界大战之后亨利•福特二世（Henry Ford II）感觉到福特公司需要一场大改革，于是他成功地邀请了之前组成的美国军队管理明星“神童队”（Whiz Kids）加盟，成员包括特克斯•桑顿（Tex Thornton）和罗伯特•麦克纳马拉（Robert McNamara）等人。这支年轻并且勇于创新的团队合作非常高效，在福特公司很成功，帮助公司在战后经济繁荣时期大赚了一笔。但是，50 年后，当首席执行官杰克斯•纳赛尔（Jacques Nasser）正确地决定福特公司需要另外一场改革的时候，他还是选择原来的守旧派团队进行合作。可是，像大多数守旧派团队一样，他们并没有准备好进行一场真正意义上的改革，而当事态严重的时候，纳赛尔遭到了驱逐。对福特公司来说更为严重的后果是，这场改革并没有发生。

至于什么是选择团队成员的非常成功的方法，让我们来看看钢铁生产商 Worthington Industries 的例子。当一名新员工被招入一个车间团队的时候，必须经过 90 天的试用期。试用期过后，由团队投票决定他是否能留下来。这个制度很有效，因为团队获得的报酬由他们的业绩决定，因此团队成员们在评价一名新员工对团队做出的贡献时，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington 公司的首席执行官约翰•麦克康奈尔（John McConnell）的话适用于任何层次的团队: “给我们可以认真工作、让团队表现出众的人，而不是一群有天赋却自大的人，这样我们就会立于不败之地。”

这样的理念激励著像底特律活塞这样的篮球队，特别是像新英格兰爱国者队这样的橄榄球队。过去 5 年中，爱国者队赢得了三次超级碗冠军。全队根本没有几个明星球员，担任四分位的汤姆•布雷迪（Tom Brady）在选秀中以 199 顺位被挑中。相反，华盛顿红人队（Washington Redskins）不停地买进明星球员，却不断在失败中挣扎。

无法建立相互信任的文化 阅读大量的关于团队效力的著作，或者跟体育、商业或者其他领域的团队成员谈话，总是会得出这样的结论: 信任是获胜团队的最基本要素。如果人们认为他们的队友在撒谎、隐藏信息、暗中对付自己或者就是不称职，团队就不会做成任何有价值的事情。这样的团队创造的不是协力优势，而是“分力效应”──2 加 2 等于 3，如果够幸运的话。

所以，梦之队一开始就麻烦不断，因为团队成员可能因为某些特殊原因而对彼此产生怀疑。拿体育运动来说，明星队员通常都是临时从在本年最后几场比赛互相厮杀的队伍里抽调拼凑起来的。即使队员们能够把这种敌对情绪放在一边，他们也几乎没有时间培养对彼此行为的信任感。在商界也是如此: 即使团队成员没有为下一次晋升机会而你争我夺，有些人总会跳槽或者被挖走。“一个主要的问题是人具有流动性，”管理顾问拉姆•查兰（Ram Charan）说。特别是全明星队，“总有猎头公司在到处活动，总是有人被拉出团队。不稳定性是一个主要问题。”这是一个大问题，因为信任从本质上来说需要慢慢积累。

许多企业试图加速建立信任的过程。上个世纪 80 年代风行一种学习信任的训练方法，就是把员工带到丛林中远离公司的地方，让人仰面从桌子上翻下去并由同事双手接住。甚至这种方法也可能奏效。现在，商业顾问们还根据“了解彼此的弱点是信任的开始”这种正确的认识另外开发了很多练习方法，让团队成员分享发生在自己身上的故事，或者展示自己的性格类型。但是，建立信任的过程也只能加速到这个程度了。

事实上，信任是如此脆弱并且需要花费这么大的力气才能建立起来，以至于在顶层管理团队中范围不会很广。“建立顶级的、表现真正突出的管理团队，是一种幻想，”一位因为其想法太令人沮丧而不愿透露姓名的管理顾问说。“如果这样的团队确实存在，那么绝大多数只有两个成员，也许三个。”在每个人都认为自己是明星的顶层团队中，广泛建立信任实在是太困难了。

可以肯定的是，具有传奇色彩的顶级管理团队几乎总是由两人组成。比如，上个世纪 80 年代和 90 年代可口可乐的郭思达（Roberto Goizueta）和唐纳德•基奥（Donald Keough）、60 年代到 90 年代 Capital Cities/ABC 集团的汤姆•默菲（Tom Murphy）和丹•布尔克（Dan Burke）、到去年为止在高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）持续合作了 20 年的鲁本马克（Reuben Mark）和比尔•沙纳翰（Bill Shanahan）；还有从 60 年代开始合作到现在的伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway) 的沃伦•巴菲特（Warren Buffett）和查理•芒格（Charlie Munger）。在这些团队最初成立的时候，没有人会把他们称为梦之队。在那个时候，大多数人根本没有听说过他们。

也许你注意到了关于那些团队的另外一些事情: 每一个团队都有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢业业把公司的成功当成自己的事业。然而，在每一个例子当中，经过多年培养，他们建立起了深厚的信任，并且成就非凡。

容忍对抗性的计划存在 通常，你不会找到同一个人出现在最好团队和最坏团队当中的例子。但看看迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）的案例吧。在他掌管迪士尼（Disney）最初十年里，他和首席运营官弗兰克•威尔斯（Frank Wells）的组合是美国商界最成功的团队之一。在他们的管理下，迪士尼一度辉煌的动画片制作东山再起，电影生意非常兴隆。艾斯纳和威尔斯在拯救这个有著辉煌历史的公司以及在让股东获益方面功不可没。这个高绩效的搭档组合，在 1994 年威尔斯死于直升机坠毁后十分遗憾地戛然而止。

之后，艾斯纳邀请曾办过经纪人公司的迈克尔斯•奥维茨（Michael Ovitz）加入并任命他为公司总裁，组成了近代历史上最糟糕的团队。他仅在迪士尼工作了 14 个月。在此后的全面检讨中，最重要的原因被归结为互相冲突的商业计划和个人目标。奥维茨打算购入雅虎大部分股份，扩大迪士尼的图书和唱片业务，购买一支美式足球联盟的球队以及其他一些大型的商业设想，而这些想法被艾斯纳定义为“不符合公司策略”而遭到拒绝。奥维茨似乎对自己的未来也有打算──他花了 200 万美元重新装修了办公室──却让艾斯纳感到不悦。最后结果是: 团队破裂，迪士尼在金钱和声誉方面付出了惨重代价。

跟自己的儿子们组建团队，是很多父亲们的梦想，但在家族企业中把个人和企业分离却特别困难。那就是由约翰•里加斯（John Rigas）创立的 Adelphia 有线公司运营机制的一部分。甚至在上市之后，里加斯和他的儿子们还是用经营家族企业的方式来经营公司──例如，从公司资金当中支付私人花销。他们因此陷入了困境。2002 年，Adelphia 公司破产。

这里的挑战就是，如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。这就是领导者工作的一部分了。例如，上个世纪 90 年代的美国科技公司（Ameritech）拥有一支全明星顶层管理团队，包括未来的美国科技公司、电讯网络供应商电子实验室（Tellabs）和 Qwest 公司的首席执行官理查德•诺特巴尔特（Richard Notebaert）和未来的 Cable & Wireless 及 EDS 公司的首席执行官理查德•布朗（Richard Brown）。当时，指导公司领导力发展的密歇根商学院教授诺尔•迪奇（Noel Tichy）回忆说，首席执行官比尔•怀斯（Bill Weiss）每周都会明确地告知团队成员，如果他发现任何人阴谋中伤他人，错误的一方将被开除。这种方法的确奏效。

让矛盾冲突激化 斯达斯•普里茨泽夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西点军校负责训练军队人员，当时他面临一个难题。经过广泛的试验，他总结出一套给自己的划手评级的客观标准。然后，他把 8 个最好的划手──他的梦之队──编入高年级赛艇队，把另外 8 个划手编入低年级赛艇队。问题出现了: 低年级队有三分之二的时间战胜了高年级队。在哈佛商学院的案例分析中对这种情形的解释是，高年级代表队中充满了怨恨，总是在攀比谁做的贡献最大，而低年级队伍中的成员觉得自己没有什么可损失的，愉快地互相支持。

有一天，普里茨泽夫斯基把高年级队队员分成四组，告诉他们要进行摔跤比赛──不许用拳头打人──时间为 90 秒。比赛没能明显分出胜负: 每个人都发现对手跟自己一样强壮，一样有取胜的决心。普里茨泽夫斯基让他们交换对手重新进行比赛。到第三轮的时候，他们可以自己选择对手──“一个人指著另一个人说: ｀你！＇”普里茨泽夫斯基说。最后，其中一个划手笑了起来，然后所有的人叽叽喳喳乱成一团。最后有几个人说: “教练，现在我们能去划船了吗？”从那以后，高年级队的船速度如飞。

也许你不能命令一支管理团队的成员去摔跤，即使这听起来挺有诱惑力。但是，把紧张情绪公开，然后把它解决掉，是一个团队领导者最重要的工作之一。

不愿面对现实 “把鱼放到桌子上来，”瑞士 IMD 商学院教授乔治•科尔里瑟（George Kohlrieser）说。你必须经历“味道难闻的、血淋淋的清洗过程，但这样做的回报是“晚餐桌上一道味道鲜美的鱼”。大多数人都不愿意成为把这条臭名昭著的“鱼”放到桌子上来的那个人。“表面上，人们要保持礼貌，”管理顾问大卫•纳德勒说。“或者说，这里存在一种不用讲明的互惠意识──我们不会在老板面前起争端。”管理顾问拉姆查兰说起了一个曾面临破产的价值 120 亿美元的 ABB 分公司，部分原因就是“它礼貌克制的公司文化。员工们没有表达自己对一些最重要问题的真正感觉。”这家公司的领导者坚持让团队成员说出自己的真实想法，最终改变了这一状况。

杰克•韦尔奇就是最成功地把“鱼”放到桌面上的人之一──就像他所说的，面对现实。一直以来，通用电气公司的梦之队是公司管理委员会，过去通常都是在总部召开正式会议，会上所作发言都是经过排练的，而很少有真正意义上的讨论。韦尔奇把会议搬到了公司之外，禁止做有准备的发言和穿西装、打领带。其他变化还包括延长了喝咖啡休息时间，以鼓励非正式的讨论。在通用电气公司，人们称之为“社会基本结构”，并且认为这是韦尔奇成功的一个关键因素。在商业领域，人们往往幻想梦之队可以解决问题，而在现实中却不是这样。“要做好有一个不完美团队的准备，”查兰说。“然后，你要投入精力让团队成员进行合作。这需要花费很长时间。这对你的耐心是一种考验。”这就是现实。

为了避免让你自己相信只要组建了梦之队所有问题就会迎刃而解这种错误想法，现在就要下定决心接受这个现实: 到现在为止，只有一个梦之队，那就是 1992 年美国奥林匹克篮球队，迈克尔•乔丹（Michael Jordan）、“魔术师”约翰逊（Magic Johnson）、“大鸟”伯德（Larry Bird）、查尔斯•巴克利（Charles Barkely）和帕特里克•尤因（Patrick Ewing）──而这只发生过一次。（而且要记得，伯德和约翰逊这两位老队长素来以善于团队合作著称。）对于我们其他人来说，把一些有才能的人组织起来，兢兢业业地为一些高于他们个人利益的事情工作──不过是一个梦想而已。

译者: 古春若