这个计算机巨头眼下所受的灾难被夸大了，但它仍需要设法打造一个能让顾客喜欢的品牌

    作者: David Kirkpatrick

    对于 22 年前迈克尔•戴尔（Michael Dell）在得克萨斯大学（University of Texas）宿舍里创办的这家电脑公司来说，今年 8 月堪称公司有史以来最凄惨的一个月。短短的时间内，戴尔公司（Dell Inc.）先是召回了 410 万块有可能自燃的笔记本电脑电池；随后公布了一期惨不忍睹的季度业绩报告（利润同比下降了 51%）；之后又有消息披露说，证券交易委员会（SEC）已经开始对公司的财务状况展开非正式调查。受这些消息影响，今年已然跌了 25% 的戴尔股票进一步下滑。一些批评家要求解雇迈克尔 戴尔多年来的得力助手凯文•罗林斯（Kevin Rollins），而罗林斯是戴尔钦定的 CEO 继承人。吉姆•克莱默（Jim Cramer）在 CNBC 财经频道的节目中把他称作“｀爆炸电池＇凯文•罗林斯”，随后又在节目里插入了一段录制好的嘘声。《华尔街日报》（Wall Street Journal）则在头版用大标题宣布，戴尔公司被“甩在了后面”。

    这些说法言过其实了。实际上，戴尔公司的情况远比大多数媒体报道引发的猜测好得多。公司最近一轮负面消息似乎有些滞后，因为其中大部分是由过去的行为导致的。迈克尔•戴尔本人曾多次用“愚蠢”、“无稽之谈”、“完全错误”来形容这些做法，而且据他说，其中许多错误实际上已经得到了纠正。证券交易委员会的调查（对此，戴尔三缄其口）吉凶难料，但在现代美国商界，这种事并不罕见。与此同时，戴尔仍然是居于主导地位的 PC 生产商，在美国市场上更是如此。戴尔的主要竞争对手惠普（Hewlett-Packard）和联想（Lenovo，这家中国公司收购了 IBM 的个人计算机业务）虽然有所进步，但只有惠普能与戴尔同处一个档次，据 IDC 的统计，惠普在全球市场的份额为 16%，戴尔则为 19%。

    戴尔目前的确面临一些实实在在而且是非常严峻的长期挑战，这一点毋庸置疑。最明显的是，公司永远也无法再现上世纪 90 年代的惊人增速──公司的销售额从 1991 财年的 5.46 亿美元飙升至 2001 年财年的 320 亿美元。今年，戴尔公司凭借 560 亿美元的营业额跻身《财富》世界 500 强排行榜的第 25 名。今天的戴尔实在过于庞大，以致很难再实现大幅增长。更严重的问题是，戴尔赖以夺取行业冠军的低成本、轻外型的经营模式，在如今的计算机市场上似乎已经过时。品牌的重要性日益凸显。产品设计同样也很重要。而这些向来不是戴尔公司的强项。正如一位计算机行业以外的市场营销员对我所言，戴尔的品牌是由“一个人和一种商业模式”构成的。

    这个人仍然以公司董事长以及最大股东的身份亲历亲为，主持大局。事实上，戴尔多年来一直在兑现手中的股票，而今年他却又买进价值 7,000 万美元的股票。至于戴尔公司的商业模式，它一直是人们研究的对象。通过《财富》杂志对戴尔和罗林斯的长时间采访，可以看出他们二人似乎非常渴望重新审视公司的经营模式。

    “如果你问｀这么说戴尔现在坐进受罚席了＇，那么没错，是这样的。”这就是迈克尔•戴尔对这个问题的回答。“接下来，我们将利用这次机会重整旗鼓。”在我与迈克尔 戴尔长达 15 年的交流中，我从未见他如此懊恼过。他承认，他的公司必须改变经营方式，尤其是在产品售前和售后的客户服务方面。但是，从戴尔的言谈中也可以感到，他对于带领公司重返正轨所面临的挑战备感兴奋。“这段具有净化效果的经历发人深省。｀那么，我们究竟怎样做，才能以崭新的方式让面貌焕然一新，并取得优异成绩呢？＇”大约是在 9 个月前，戴尔公司开始大举推行改革措施，而且速度越来越快。

    不过，在我们谈论戴尔公司究竟采取了哪些整改措施之前，且让我们先回到问题爆发的那个季度去看看。迈克尔 戴尔和罗林斯说，公司当时试图通过降价来扩大市场份额，但步子却迈得太大了。结果，尽管戴尔公司的 PC 销量增加了 6%，但经营利润却下降了 48%。在欧洲市场的利润额更是跌了九成。罗林斯说，问题完全出在企业 PC 的销售上，这批产品的降价，未能实现戴尔公司预计的销量增长。罗林斯把它描述为定价和购买行为的一次失算。（当然，对于这一说法，我们将拭目以待。）此外，在接受英特尔（Intel）的竞争对手 AMD 推出的价格更便宜（有时甚至性能更卓越）的芯片产品方面，戴尔也落后于对手。不过，这一局面正在迅速扭转。

    然而，发人深省的是，尽管戴尔公司上个季度的利润遭到沉重打击，但现在公司内部的大部分工作却是在重修与客户之间的紧张关系。再往大了说，就是重塑戴尔与其品牌的关系。“我们过去拥有结构性优势，它表现在为客户提供更低的价格、更高的价值，”迈克尔 戴尔说，“而且我认为，我们过分强调了价格因素，而没有突出客户关系、按需定制和体验等因素。”当然，公司对设计也未能予以足够重视。

    尽管几乎人人都还在对戴尔公司高效率的物流体系推崇备至，但它的商业模式──直销而非通过零售商和分销商销售──再也不能像过去那样让它卓然超群了。那些无法与戴尔的低成本优势相抗衡的公司已经被淘汰，而惠普和联想已经崛起成为戴尔在全球市场上的劲敌。这两家公司如今的效率也相当惊人。而且，即便戴尔有能力在价格相同的情况下为顾客提供更多计算处理能力，这也不是那么重要了。毕竟，上网冲浪又能需要多快的处理器呢？

    最让戴尔和罗林斯担心的恐怕还是顾客的不满。长期以来，戴尔公司从未让顾客在计算机出现故障时等待太久，公司也因此赢得了美誉，但近两年来，它的售后服务却大打折扣。公司把一大部分服务中心迁到了印度、菲律宾等地，并且大量使用临时工。“他们在自掘坟墓。”旧金山咨询服务公司 Odyssey 的 CEO 尼克•多纳蒂耶洛（Nick Donatiello）对我说。在备受关注的密歇根大学美国顾客满意度年度指数（University of Michigan American Customer Satisfaction Index）中，戴尔公司 2005 年的得分骤降至行业平均水平，这种情况还是第一次出现。同样让人感到不安的是，戴尔公司内部的“回头客预测”评分也在下降。

    “这支队伍过去管理的是成本，而不是服务和质量。”迈克尔•戴尔承认道。管理层主要以服务中心员工每次与顾客通话的时间长短为依据来考核员工业绩。此举会让之前得到过保证的顾客不高兴。此外，由于问题没有得到解决，他们会抱著更大的不满情绪再次打来电话。今年，服务中心开始以首次解决问题的好坏程度来衡量员工的工作业绩。过去，如果顾客电话询问有关微软 Office 软件的问题，公司会让顾客给微软公司打电话，现在不会再在出现这种情况了。

    迈克尔 戴尔补充说，公司已经聘用了数千人，并且强调指出，“其中大部分来自北美地区”。公司大幅削减了临时工的人数。它取消了大部分优惠券、促销和折扣，取而代之的是天天低价的销售模式。它还开发了创新型的软件，让顾客的计算机保持顺畅运转。假设你今天在网上订购了戴尔电脑，如果第二天你收到戴尔公司亲切的电话回访，询问你的满意程度，你千万不要感到惊讶。

    据公司介绍，这次革新将耗资 1.5 亿美元，而且似乎正在发挥重大作用。戴尔说，上个季度公司接到的顾客求助电话比预期少了 200 万个。顾客等候的时间缩短了一半。迈克尔 戴尔说，改革仅推行了几周，公司内部的顾客满意度评分便“骤然攀升，大概增加了 7 到 8 个百分点”。回头客评分现在又回到了 2005 年之前的水平。在刚刚公布的 2006 年度密歇根大学美国顾客满意度指数中，戴尔公司的得分显著提高。现在，戴尔的得分仅次于苹果公司，而且比老对手惠普公司还要高出几分。

    从品牌整体情况来看，戴尔或许已经在改善顾客满意度方面取得了进步，但公司的实际产品仍然不尽人意。PC 行业正在发生变化，可戴尔公司迄今仍然未能顺应形势做出充分调整。长期以来，PC 行业一直是围绕著英特尔的处理器和微软公司的操作系统建立的，只要把这两样产品组装在大同小异的普通机箱中即可，而苹果公司在产品开发方面取得的非凡成就（如 iMac 台式机、MacBook 笔记本，以及最著名的家庭套装──iPod 播放器和 iTunes 网上音乐商店）则在行业内划出了一道想象力的鸿沟。

    竞争对手惠普迅速改变了自己的产品定义。公司最新推出的 MediaSmart TV，既有传统电视机的功能，也可以充当 PC 的无线显示器，它能接收从电脑传输来的视频或音乐，而且能显示照片。惠普公司的广告突然间变得极富吸引力。有一则广告展示了说唱歌手兼商人 Jay-Z 的双手，生动地体现了 Jay-Z 的惠普笔记本电脑上的时尚内容。这些广告强调的并不是产品，而是它所带来的感受以及它如何改变了你的生活。

    相比之下，戴尔仍然扮演著普通电脑（或者说灰色塑料外壳电脑）最终供应商的角色。多数情况下，戴尔依然把它们当作无差别的商品进行推销，不同的只是细小的零部件、性能和价格方面的差异。Ziff-Davis 公司的电脑市场营销专家阿伦 戈德伯格（Aaron Goldberg）说: “竞争对手在推销用途和解决方案，而戴尔推销的仍然是贴著产品编号的普通产品。”毋庸置疑，PC 行业正在走向成熟和稳定，在这样一个行业内，大多数利润通常来自高档产品的销售，而不是基础产品。

    戴尔的机器设备很有可能被竞争对手的个性化产品所取代，就像福特公司（Ford）的 T 型车一样，它同样也是制造行业中一件划时代的产品，而且在成本控制方面实现了突破。戴尔公司最近在进行品牌审查时发现，消费者形容这个品牌时用的是“没有个性”之类的平淡词汇。比起苹果公司──越来越多的人把苹果公司的产品视为创新和娱乐的现实工具，戴尔就显得较为逊色。“在人类的需求层次中，戴尔满足的是最低层次的温饱需求。”Monitor Group 的技术行业资深战略顾问克里斯•迈耶（Chris Meyer）说。

    最明显的一点是，戴尔公司没有“首席市场营销官”。这可是用情感把产品、形象和推销紧密结合在一起的理想人选。迈克尔 戴尔说，他正在“密切追踪”适合这个职位的人选。（“你知道有谁在行吗？”他问。）

    戴尔正努力朝产品个性化方向迈进。去年，公司推出了主打高端市场的次品牌 XPS，并且收购了游戏计算机生产商 Alienware，后者的目标用户是追求电脑极速的玩家。一款为游戏玩家设计的 XPS 台式机选择了鲜红色机箱外壳，而倾斜的塔式机身有如一辆跑车，机箱背后配有灯光，方便用户连接各种外接设备。戴尔公司骄傲地称，XPS M2010 是独一无二的“便携式”多媒体计算机，用户可以拖著它从一个房间走到另一个方面。此款电脑配有超大液晶屏、高保真音箱和方便接入的 DVD 播放器。但是，一些专家对此却无动于衷。在最近撰写的一篇技术快讯中，著名产品设计师唐纳德•诺曼（Donald Norman）对 M2010 做出了这样的评价: “它的设计与它的名字相当匹配: 平淡、无奇、丑陋。”

    公司必须采取的另一项举措（戴尔和罗林斯均承认，公司迈出这一步花费了太长的时间），是把 AMD 的处理器引入戴尔产品。大约两年来，AMD 处理器的速度在许多指标上一直快于英特尔处理器，而且（或者说）效能更高。此外，AMD 产品的市场价格也比英特尔便宜，但直到今年 5 月，在大型电脑生产商中唯有戴尔仍然拒绝推销安装 AMD 处理器的电脑。现在，迈克尔 戴尔强调指出: “过去，我们高估了英特尔，并且轻视了 AMD。”他表示，戴尔对 AMD 芯片的采用将不仅仅局限于之前所公布的两款服务器和一款台式机产品。他说，戴尔公司是一家“机会均等的处理器用户”。

    尽管戴尔公司出现了不少失误，但它依然保持著市场强势。今年 7 月，《投资者商报》（Investor's Business Daily）的 TIPP 家庭计算机购买指南（TIPP Home Computer Purchase）公布的一份调查结果显示，计划购买计算机的美国消费者中有 50% 的人表示，他们会购买戴尔电脑，这个数字让人大吃一惊。在美国市场上，戴尔的销量比紧随其后的 3 位竞争对手──惠普、Gateway 和苹果──的销量总和还要高，而它在大型企业用户市场上的份额则达到了 45%。

    不过，戴尔在本土市场的主导地位很难再大幅提升，这就迫使它必须在其他领域寻求增长。几年前，从服务器、打印机到电视机等行业的生产商都担心，戴尔会凭借其独一无二的高效商业模式主宰自己所在的行业。但是，这种情况并没有发生，至少目前还没发生。不过，在向企业用户推销与计算机相关的产品和服务方面，这家公司已经取得了成功。在截至 8 月 4 日的财务季度里，公司存储产品的销售额达到了 5 亿美元，比上年同期增长了 36%。服务销售额为 14 亿美元，同比增长了 21%，这是一个非常喜人的成绩。

    那么，戴尔还能实现让投资者笑逐颜开的增长吗？当迈克尔•戴尔说“我们绝对渴望成为一家成长型的公司”时，他考虑的主要是美国以外的市场。他指的是中国市场，上个季度，戴尔在那儿的营业额增长了 31%。在中国市场上，戴尔卖出的采用个人计算机芯片的服务器是当地翘楚联想公司的 3 倍。在日本，戴尔的台式机销量排名第一。戴尔在美国 PC 市场上的份额为 33%，但在世界其他国家和地区仅为 12.5%，这意味著巨大的增长机遇。随著全世界越来越多的人登录互联网，戴尔的直销模式没理由不会在新兴市场上取得成功。创新战略咨询顾问公司（Creative Strategies）的 PC 行业资深专家蒂姆•巴亚林（Tim Bajarin）说: “我和戴尔的竞争对手交谈时，他们都担心，一旦戴尔真的东山再起，它有可能变得愈发顽强。”

    用“顽强”这个词来形容迈克尔 戴尔以及他一手创建的这家公司，再合适不过了。而且，顽强和高效也足以使戴尔屹立于这个行业。但是，戴尔要想提高自己的境界，并且真正推动公司增长，也许还得再多一些勇气。

    译者: 钱志清