创造性破坏：敢于杀掉现金牛

但是，这种规则不适用于革命性创新。创造性破坏的积极制造者不墨守成规，总是“离经叛道”。20 世纪 70 年代，英特尔创造了存储器产业，成为该领域的绝对领先者。可以说，英特尔就等于存储器，存储器也就意味著英特尔。谁都无法想象一个没有存储器的英特尔。但是，当 1985 年半导体产业战略转折点来临之际，英特尔果敢地做出决定: 彻底退出存储器业务，转向完全不同的微处理器业务。随之而起的是“英特尔微处理器公司”的新定位。它还提出著名的摩尔定律: 每 18 个月微处理器速度将增加一倍。历时三年的战略转变，帮助英特尔穿越了死亡之谷，乘上微处理器这辆特快列车，把其他半导体企业远远甩在后面。

1981 年 8 月，IBM 宣布第一台 IBM-PC 诞生，它采用了英特尔 8088 微处理器和微软 MS-DOS 系统。1985 年，英特尔以 1971 年的一项发明为基础，推出 32 位的 386 微处理器，获得巨大成功。此后，它一直保持芯片创新与设计领先地位，控制了全球微处理器市场，为美国在创新经济关键产业领域重新压倒日本立下汗马功劳。

英特尔创新战略的最成功之处，就是主动向现金牛开刀，而不仅仅是创新领先。比如，它退出自己一手开创的存储器市场，全力发展微处理器业务；当 386 微处理器在市场上还如日中天时，就以 486 取代 386；486 尚处收获阶段，便以奔腾芯片取代 486；对手刚准备转向奔腾芯片，它就立即推出下一代奔腾芯片。卓越的决策，造就了英特尔近 20 年的霸主地位。

诺基亚的历史上，也有过几次主动杀掉现金牛的举动。第一次是为了集中力量发展移动通讯业务，毅然出售自己具有世界领先水平的光缆产业。诺基亚曾是一家多元化企业。1988 年，经营状况严重恶化，总裁自杀。1992 年起，在奥利拉的领导下，它把战略核心转向移动通讯，并进行彻底的结构调整，包括出售当时的现金牛──光缆。这些战略行动，使这个一度濒临破产的企业在短短几年时间一跃成为全球移动通讯产业的主要竞争者。

20 世纪 90 年代中期，诺基亚第二次对自己的现金牛──模拟移动通讯业务──开刀。它机敏地抓住移动通讯产业从模拟技术向数字技术跨越的机会，主动抛弃自己极具优势的模拟移动通讯业务，率先推动数字移动通讯创新，成功超越了当时的移动通讯领袖摩托罗拉，把整个芬兰都带入了创新型国家的前列。

敢于杀掉现金牛的企业高层管理者，具有超凡的洞察力和决策能力。他们的目的是利用创造性破坏，使公司取得领袖地位，达到我在《创新管理》中所说的“竞争的最高境界”，也就是“没有竞争”的状态。

对创造性破坏采取消极态度的企业，则是另一种结局。同样是英特尔，在微处理器技术从 32 位向 64 位跳跃时，采取了截然不同的战略。它早就研究出了 64 位处理技术，但却固执地把 64 位、32 位技术分离开来，而且只把 64 位技术应用于企业级产品。但是，紧盯英特尔 30 年的 AMD 不会放过这个机会。2003 年，AMD 推出全面兼容 32 位运算的 64 位芯片，把个人电脑带入 64 位时代，对英特尔形成了根本性挑战，成为全球瞩目的焦点。英特尔被迫抄袭 AMD 的设计，直到 2005 年才迟迟推出 64 位处理器。2005 年，AMD 又率先推出双核微处理器，再次在芯片技术创新上压倒英特尔。英特尔不得不再次成为追随者。

这在英特尔历史上是绝无仅有的事情。它从伟大的创新者堕落成了平庸的追随者，彻底丧失了当年的王者风范，表现出明显的思维局限性。

无独有偶，世界影像产业领袖柯达也上演了“凤凰变乌鸡”的一幕。柯达拥有绝对领先的数码相机技术和知识产权，也有充分的时间部署一切，但却没有主动发起革命。它一直都没有想通一个道理──数码相机将彻底替代胶片和冲印，而是采取“控制数字影像技术发展节奏，以防伤害到胶片业务”的骑墙态度。结果，它在世界 500 强排行榜上的排名从 1989 年的第 18 位下降到 2005 年的第 482 位，股票也被降为垃圾股。

企业要特别关注可能摧毁自己核心产业根基的革命性创新，尤其是在信息通信、生物和新能源等高技术产业。虎视眈眈的挑战者时刻都在寻找能推翻产业领袖、取而代之的机会。聪明的企业家应该懂得如何把握创造性破坏。

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