作者: 陈伟

    熊彼特指出: “社会现实中，首要的竞争并非价格，而是新产品、新技术、新的原料来源以及新型企业组织所引发的竞争……它冲击的不是现有企业的利润额，而是它们的根基、它们的生命。”然而，现在看来，这一被人们奉若神明的论断也需要创新。

    实践表明，价格不仅可以引发创新，而且能形成创造性破坏，造成产业颠覆性巨变，有时甚至比技术研发的威力更大。因此，价格也应被当作重要的创新手段。价格变量可以产生三种革命性创新──价格破坏、战略创新和商业模式创新。

    一般情况下，价格竞争确实不能与创新相提并论，但是当价格变化超出一定限度，情况就完全不同了，一样能造成颠覆。美国西南航空是全球第一家以价格破坏为核心竞争力的航空公司。从洛杉矶到阿拉斯加的机票平均售价为 138 美元，而西南航空仅售 38 美元。它在大多数市场的票价都接近或低于火车、公路巴士、城际长途汽车等地面运输工具，甚至比自己开车加油钱还便宜，但时间却大大缩短。西南航空不是和航空公司竞争，而是把地面运输系统当作竞争对手。它的目标是把地面交通系统的乘客变成飞机乘客，为航空客运创造新客户、新市场，而不是与同行抢夺现有的客户。

    低价格却创造了高绩效。西南航空现已成为美国载客量最大的航空公司。成立 34 年，它一直保持年年盈利的记录，而近半数美国航空公司却面临破产、重组的境地。西南航空的经营原则可以归结为低价格、高密度、高质量。

    春秋航空把美国西南航空的创新搬到了中国，同样将战略根植于顾客的根本需求──安全快速地从 A 地到 B 地。广州飞上海的机票售价 299 元，比软卧还低，这使它的飞机平均客座率比同行高出 20%。削减不必要的服务，不提供免费餐；采用空客 A320 单一机型，以降低维护成本；通过中航信系统售票，销售成本占票价的 9%~10%，而自己售票，只有 2%。结果，春秋航空运营半年就盈利 2,000 多万元（还为顾客节约了 2 亿元支出），而一般航空公司 3~7 年才能盈利。

    吉列曾利用价格变量形成战略创新而出奇制胜。1870 年以前，只有少数贵族和商人注意面部修饰，而且可以请得起理发师。后来，突然之间，大批男士都想看起来“体面一点”。但是，大部分人都不会使用折叠式剃刀，而且使用如此危险的工具感觉也很不舒服，可是光顾理发店又太昂贵，太耗时间。于是，很多便于自行操作的安全剃刀应运而生，然而男士们却不买账。去理发店只花 10 美分，而最便宜的安全剃刀也要卖 5 美元。这在当时可是一笔大数目，因为高工资者一天的薪水也就 1 美元。

    19 世纪末，许多安全剃刀都有专利。金吉列并没有发明安全剃须刀，生产的剃刀不比别人好，成本还更高，但吉列“出售”剃刀的价格策略与众不同。吉列贴本把剃刀零售价定为 55 美分，批发价为 25 美分，相当于生产成本的五分之一。但是，他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造成本不到 1 美分，他以 5 美分出售。由于一个刀片可以使用 6~7 次，因此，刮一次脸的成本不足 1 美分，还不到在理发店花费的十分之一。吉列按客户所购买的服务──刮脸──来定价，而不是给厂商所销售的物品定价。结果，被吉列俘虏的顾客所支付的总费用可能要比花 5 美元购买其他竞争者的安全剃刀、再花 1~2 美分购买他们的刀片更高。顾客当然知道这一点，因为吉列的定价很明了，但他们是在为购买“刮脸”服务支付费用，而不是某件物品。吉列剃刀和刀片给他们带来剃须的愉悦（危险的折叠式剃刀做不到），而且远比去附近理发店剃须便宜。

    义乌小商品城是一个以低价格为核心的商业模式创新。它的核心业务是小商品批发交易，货品达 28 大类之多，为全球最大的小商品集散地。义乌小商品城的商业模式包括三个高度关联并互为加强的核心能力: 数万家本地、外地生产企业以及来自 212 个国家和地区的商务代表形成的巨大商业网络，使交易双方以很低的成本联结在一起: 中国小商品城、各专业市场和各专业街组成的批发市场构成了高效、即时交易系统；流畅的物流网络，使商品可以迅速达到全球任何指定地点。

    虽然其他地区也有商务网络、交易市场和运输系统，但义乌围绕小商品交易专门化的设施创造了高效率，为它赢得了竞争优势，以致许多外地生产企业都到义乌市场开展商品交易。不用说，当地政府在控制摊位租金以及物流网络和商业环境建设方面自然功不可没。

    以价格为核心的创新，实际是价值创新，决非单纯的价格竞争，关键是低价格背后的创新。有许多产品和服务，消费者只关心根本需要，并不看重差异化，因而价格就提供了创新的机遇。

    虽然科学、技术、知识突破和研发确实是革命性创新的重要来源，但决不是唯一来源。价格、管理、管制、市场、人口等，也能引发创造性破坏，造成领先地位的转换。企业和政府应该全方位地思考创新，不要让思维固化在“正统原则”上。