卡洛斯•戈恩的世界

2005 年夏天之前，卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）的生活已经够忙碌的了。尽管如此，生活还是完全在他的掌控之中。现年 52 岁的戈恩是两家汽车公司──雷诺（Renault）和日产（Nissan）──的首席执行官，它们分处地球的两边。每个工作周期，他总是要花上 10 天至两个星期的时间在巴黎的雷诺，然后飞往东京的日产忙上一周至 10 天，接著前往美国，花上几天时间在日产汽车北美公司巡视工作。此外，他还要巡查工厂，拜访经销商、分销商等，处理著双重业务。如果换了别的 CEO，这种紧张忙碌的生活肯定会让人疲惫不堪，不得不早早退休。而戈恩是个自我约束能力很强的人。他备有两个手提包，去雷诺提一个，去日产提另一个。他说，这样做能让自己的工作更有条理。戈恩采用的是强调结果的量化工作方式，即提出明确目标，并要求整个公司去执行。这种方法十分有效。两家公司的员工也都很聪明，不需要太多手把手的指导。

但如今，这种紧凑有序的生活像过了保修期的 Yugo 汽车那样，快要散架了。通用汽车（General Motors）最大个人股东柯克•科克莱恩（Kirk Kerkorian）因不满公司目前糟糕的业绩表现，邀请戈恩与通用汽车公司协商建立通用－雷诺－日产三方联盟。虽然从未明确表态，柯克•科克莱恩的意图就是让戈恩取代通用汽车现任 CEO 里克•瓦格纳（Rick Wagoner）。突然间，戈恩不再仅仅是两家二线汽车公司的首席执行官。他已经成了全球汽车行业奇人，一位终极拯救者。

然而，这个势头又停滞了。三方联盟谈判以失败告终。因为汽车制造巨头通用汽车的复兴计划实施得很顺利，通用汽车认为与戈恩联手会分散精力。同时，三方还有许多其他利润分配方面的考虑: 通用汽车希望雷诺－日产为自己提供几十亿美元的资金，以平衡联盟对各方的好处（戈恩表示不能接受），而雷诺－日产则希望拥有通用汽车的股权以及在未来购买更多股权的权利（在通用汽车看来，这简直是无稽之谈）。

同时，戈恩目前掌管的两家公司业绩开始停滞不前。一度热销的日产，截止 2006 年 9 月 30 日的六个月营运利润与 2005 年同期相比下降了 15.3%，利润增幅由 9.2% 下降到了 7.7%。而雷诺由于缺少新车型，本年度在欧洲的销售额下降了 8%，这已是它的市场份额连续第四年下降了。

转眼之间，人们所关心的不再是“汽车金童卡洛斯•戈恩能否同时管理三家公司”，而是“对通用联盟的欢快之情是不是掩盖了一个事实，即戈恩复兴日产与雷诺的努力已经走到了尽头”。摩根士丹利（Morgan Stanley）分析师平田纪彰（Noriaki Hirakata）最近写道，“我们认为，相比从外部寻求投资机会，管理层对提高汽车质量给予更多关注，会更有利于公司的发展。”

对戈恩这样一个时刻充满自信的人来说，这样的怀疑可谓大错特错。“1999 年的时候，日产公司债务累累、连年亏损、士气低落，而雷诺还只是家很小的地方企业。”在 2006 年 11 月中旬的一次专访中，戈恩回忆道。“但是，在我们的共同努力下，现在雷诺－日产的市值在全球汽车产业中已名列第二，同时它在赢利能力方面在汽车集团企业中也排名第二。”

戈恩正下榻纽约的半岛酒店，采访就是在他套间的小起居室里进行的。在地面上的时间，他总是在这种高档豪华、服务优良的酒店里度过。这次采访正是在他典型、疯狂的工作周期中进行的。他刚刚在纳什维尔的日产北美总部开了整整两天的管理层会议，那天下午会议一结束，他就乘飞机一路颠簸来到纽约。第三天一大早，他将飞往底特律，去给经济俱乐部（Economic Club）做个演讲，这是他自去年 7 月份以来首次前往底特律。演讲结束后，他又要飞往东京过周末。到那时，他已经离开在巴黎的家整整 17 天了。

尽管采访空间非常狭小，时间安排又十分紧凑，戈恩还是很耐心地阐述了雷诺和日产各自的优势和整个汽车行业的弱点。他说，“我认为，目前整个汽车行业都处在困难时期，不仅仅是三巨头，所有的汽车制造商目前面对的环境都不太乐观。”他举了些例子，如技术转移、消费偏好变化、油价高企，以及来自中国和印度厂商的竞争，等等。他还说，和通用汽车的合作如能成功，应该对三方都是大有裨益的，“通过调查分析，我们认为，如果能很好地进行操作，三方联盟将会具有重大意义。”

而且，他认为未来还有通用汽车与福特（Ford）组成联盟的可能性。一些分析人士推测，1998 年被戴姆勒（Daimler）并购的克莱斯勒（Chrysler）也可能是候选者，因为仅 2006 年第三季度，克莱斯勒的亏损就高达 15 亿美元，戴姆勒可能放弃克莱斯勒的业务。戈恩说,“如果需要的话，在今后一年、两年或五年内，我们会找到合适的第三个伙伴。”

但目前，戈恩还要继续他并不轻松的工作，一方面要通过推出新车型增加日产的盈利，另一方面还要逐步提高雷诺的利润，他期望在 2009 年之前完成的生产线达到最佳状态。

戈恩从小就穿梭于三个不同国家和文化之间。他出生在巴西，父母是黎巴嫩人，6 岁时回到黎巴嫩，在贝鲁特的耶稣会学校上学，之后前往巴黎接受高等教育，先后毕业于法国两所最著名的大学。1978 年，他开始为法国轮胎制造公司米其林（Michelin）工作。1990 年，他升任公司北美分部 CEO，经历了公司收购联合皇家古立德公司（Uniroyal Goodrich）之后所进行的重组。

尽管那时戈恩已取得了不小的成就，但他还是认为这个家族企业已不再能为自己提供更大的发展空间。1996 年 10 月，他跳槽至雷诺，担任负责采购、生产和研发的执行副总裁。上任伊始，他就进行了几次大手笔的成本削减，关闭了几家工厂，因此人们送他一个绰号: 成本杀手。1999 年，雷诺购买了日产 36.8% 的股份，他被派驻日本，管理日产的经营。

由于连续多年的经营不善，当时的日产已濒临破产。戈恩上任后，打破了一系列传统的做法，这让他声名大噪，甚至成了漫画书里的主角。他宣布公司不再按年资提拔员工，并脱离“企业联合”体系。他制定了严格的财务目标，并声称如果达不到，自己就辞职走人。结果是，日产不仅达到，而且远远超过了原定目标。2005 年 5 月，戈恩被提拔为雷诺的总裁兼 CEO，从此开始了往来于地球两边的“飞人”生活。

“他并不是超人，只是个普通人，但取得了重大的成就。”位于威尔士的加的夫大学汽车产业研究中心主任加勒尔•里斯（Garel Rhys）说。 “但他知道如何设定目标并授权。”

如今，他不仅要关心国际市场的竞争，还要考虑继续寻求建立联盟。“毫无疑问，他们会来美国。”戈恩将身体倾向记者说。他指的是中国和印度的汽车制造商，他们很快就会开始进军美国市场。他甚至已经计划好了针对这一情况的战略。他说，“有一次我和同事在一起时，我说，｀假如我是一家中国公司，该如何进入美国市场？＇很简单，我会首先推出很便宜的车，因为目前在美国市场上根本没有 1 万美元以下的车。”

但是，戈恩自己也拿不出低于这个价位的车，把车卖得这么便宜还能赚钱，对于西方汽车制造商来说简直是不可能的。（而分析人士认为，中国和印度的汽车制造商的困难在于发展可靠的销售渠道组织经销商，同时还要保证产品达到西方国家的标准。）戈恩说，“美国市场非常难，这就意味著你必须进行长期投资，而且还要做好得不到任何回报的准备。”

他考虑这些因素的原因是: 雷诺在 20 年前撤出了美国市场。毫无疑问，戈恩非常渴望能再度将雷诺推向美国，但他也承认，在雷诺在欧洲市场稳住阵脚前，它还没壮大到能应付美国市场挑战的程度。他表示，自己一直在推迟雷诺重返美国的时间。

戈恩还在密切关注丰田汽车（Toyota）的动向。他表示，因为不清楚丰田未来会采取什么行动，日产最该做的就是走自己的路。他说，整个汽车行业每年要生产 6,500 万辆汽车，在这样大的一个市场里，很多公司都会有自己的发展空间。“我认为，在这个行业中，只有你采取了正确的行动，才会得到想要的结果，没什么奇迹可言。”

但在戈恩看来很不可思议的是，丰田的经营业务十分复杂，在这种情况下，他们居然还能良好运营。“有时，当你犯一个错误，你必须承担后果；犯两个错误时，你必须承担严重的后果；犯两个以上的错误时，你的麻烦就大了。”但丰田可不是这样。戈恩开始一项项列举丰田（虽然并没有指出是丰田公司）的长处: 好学上进的企业文化，谦逊礼貌的服务态度，以利润作为唯一有意义的指标等。

戈恩深知犯错误的后果。当初，就是他力排众议，将日产在美国的新厂设在了密西西比州，并打破了一系列工业惯例，在崭新的流水线上同时上马 4 款全新车型。很快，质量问题出现了，并延续到了现在。由于可靠性差，《消费者报告》（Consumer Reports）拒绝推荐四款车型中的任何一款。戈恩说，质量问题早在三、四年前就有苗头了，他表示有信心完全消除。

随著与通用汽车联盟的计划搁浅，大家猜测戈恩会考虑收购规模稍小的公司，以丰富其业务组合。随著消费者转向宝马（BMW）、奥迪（Audi）之类的豪华品牌，一部分厂商开始向生产高档汽车转型，另一些则咬定低端市场。福特汽车出售了其旗下的阿斯顿•马丁（Aston Martin，原英国豪华轿车品牌──译注），并且可能进一步出售捷豹（Jaguar）、陆虎（Land Rover）和沃尔沃（Volvo）。但戈恩表示，自己对这些不感兴趣，宁愿为现有品牌研发新车型。他说，“主要的挑战不在于能否增加新品牌，而在于能否推出新产品，进一步提升雷诺的品牌形象。”

推出新品，包括推出油电混合动力车。日产公司计划明年推出其首款油电混合动力车──几乎比丰田晚了整整 10 年。“我不希望雷诺和日产把技术强加给市场，但我们会尽力尽快满足顾客的需求。我们绝对不会说｀我们认为混合动力比柴油好＇、｀柴油比汽油好＇、｀汽油比燃料电池好＇或｀燃料电池比电动好＇之类的话。”

这种战略一方面为雷诺和日产省下很多研发费用，但另一方面，它们也失去技术领头羊的营销优势。不过，这种做法在任何时候都会是精明而保险的。丰田、本田（Honda）、宝马和其他一些公司现在越发认为，不可能有一种新的动力模式能全面代替传统的汽油内燃机。“美国市场似乎更喜欢油电混合动力，”戈恩说，“欧洲市场肯定是往柴油动力方向发展，混合动力车型不会在欧洲出现。南美则倾向于生物乙醇技术。作为一个全球化的汽车制造商，我们不能只往一个方向发展，否则是非常危险的。”

下一步戈恩会做什么，谁也不知道，但整个汽车行业都会拭目以待。其他的 CEO，如克莱斯勒的李•艾科卡（Lee Iacocca）、戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）的于尔根•施伦普（J•gen Schrempp），都曾提出过雄心勃勃的全球战略，但最后都因时间和环境被迫放弃。若卡洛斯•戈恩能成功，就捍卫了自己来之不易的荣誉，到时他会享受成功的每一刻。

译者: 孙娜