编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼总裁刘持金。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我是北京一家中央企业集团的负责人，随著企业发展加速，现在全国各地拥有几十家分公司和子公司，其中相当一部分是收购、兼并所得。为了更好地实现“上下一盘棋”，统一大家的价值观和行为规范，我准备今年对集团的现有文化进行重新梳理和整合。请问专家，在进行企业文化建设时应当注意哪些事项，才能确保不偏离轨道？

    答: 企业文化对于企业发展所具有的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用，早已深入人心。随著国务院国资委 2005 年 3 月 16 日下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，企业文化建设更是风生水起、热上加热。

    基于泛太平洋管理研究中心在企业文化建设方面的实践经验，要想确保企业的文化建设有条不紊地成功推进和落地实施，我建议你重点把握如下三个要点:

    第一，企业文化应当与战略目标相匹配，应当支撑和服务于企业的战略目标。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整。相应地，就需要进行文化的变革和持续性改进。以通用电气（GE）为例，韦尔奇上任前，公司的战略思想是: “覆盖、插手所有的相关行业；中央集权；复杂的考评和控制系统是战略执行的关键；稳定和可预测的增长。”相应的核心价值观则是“尊重权利、遵守流程、制定可实现的预算、对业务反应迟缓和循规蹈矩、把冲突留在桌下、不愿破坏稳定局势”。韦尔奇上任后，为了配合其全新战略思想（第 1 或者第 2，改善、关闭或卖掉；分拆陈旧、成熟业务，聚焦高成长、新业务；允许业务单元自己决定战略、人力资源等；提倡在集团总部和业务单元之间分享权利）的落地开花，对 GE 的价值观进行了大刀阔斧的修正，在全公司身体力行，推广实施全新的价值观──“速度（比他人更快一步）、简洁（找到正确答案，而不是复杂答案）、自信（诚实对待竞争现实，有信心尝试新事物，不怕失败）、伸展（知难而进，否则你永远不知道能走多远）、无边界（充满激情去打破各种边界）”──和相应的行为规范。

    第二，企业文化建设既是“一把手工程”，也是“全员工程”。企业文化建设首先是“一把手工程”，这意味著企业领导必须站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，对这一建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续、快速、协调、健康发展。除此之外，你还应充分发挥全体员工的主体作用，有步骤地发动员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。IBM 公司在这方面进行了有益尝试，成效颇佳。2003 年，上任一年的 IBM 首席执行官彭明盛为了确保公司全新战略落实到位，对企业文化进行了再定义。他放弃了公司高层确定企业核心价值观的传统做法，转而邀请公司近 32 万名员工参与到“IBM 价值观全球在线大讨论”（Values Jam）中。他不仅亲自在网上为员工答疑解惑，而且成立专门团队对大家提出的问题进行总结、筛选和提炼。经过长达 72 小时的头脑风暴，最终形成了引领新时期 IBM 前行的全新价值观: 成就客户（不能仅仅停留在客户是否满意的层次，还要努力帮助客户成就自己、实现成功），创新为要（创新不仅是实验室的创新，其实在每一个员工的岗位上都可以创新），诚信负责（人与人之间应互相信赖，每一个人做的事情都应对自己起负责任，对他的伙伴、同事和客户负起责任）。

    第三，提防企业文化建设的种种误区。在很多企业取得实效的同时，也有相当一部分企业由于认识上的种种误区和行动上的种种偏差，如“领袖化”、“全能化”、“公式化”、“项目化”、“口号化”等，最终导致企业文化建设与经营管理分离，形成了“文而不化”的“两张皮”现象。相比上述种种误区，企业文化建设的“思想政治化”则是很多国有企业常常难以摆脱的误区和桎梏之一。它们一谈到企业文化，总会自觉不自觉地将其与精神文明或群众文化混为一谈，将企业文化建设等同于思想政治工作，认为企业文化就是党群工作部或工会的事。不可否认，企业文化建设与思想政治工作两者之间的确存在著联系，但思想政治工作不能取代企业文化建设。

    问: 我是上海某商业集团的负责人。现在，国外很多企业纷纷将 MSN 等即时通信工具应用于企业管理的方方面面。请问专家，能否详细介绍一下即时通信工具在企业管理中的现实应用？

    答: 即时通信（instant messaging）是指能够即时发送和接收互联网消息等的业务。自 1998 年面世以来，特别是经过近几年的迅速发展，即时通信的功能日益丰富。如今，它已不再仅仅是一种单纯的个人聊天工具，如 MSN、QQ 等，而是已经发展成集交流、资讯、娱乐、搜索、电子商务、办公协作和企业客户服务等为一体的综合化信息平台。预计到 2010 年，中国即时通信市场规模将达到 1.14 亿美元。

    基于泛太平洋管理研究中心在此方面的研究，希望通过如下案例的分享，有助于你开拓视野，更好地理解和运用企业即时通信工具（EIM）。

    便捷沟通，节省费用 为适应新的经济竞争环境，现代企业的沟通越来越快，对效率的要求也越来越高，否则将影响项目的整体推进，也难以迅速应对瞬息变化的市场需求。而即时通信工具的出现，很好地保持与这一趋势的吻合，有利于迎接挑战。顾名思义，即时通信工具是一种“实时”的沟通，有助于消除人们之间的时间和空间障碍。此外，相比较传统的电话和电子邮件沟通，即时通信工具更胜一筹，企业可以利用现有的电脑网络系统甚至互联网进行声、文、图、视等并茂的沟通和交流。以 IBM 公司为例，通过部署和使用自有的即时通信软件 Lotus Sametime 7.5，该公司每天大约产生 300 万条即时消息，用以代替原有的电子邮件、邮政邮件和电话，公司每年因此可节省电话费 7,700 万元，节省差旅费约 6 亿元。此外，Lotus Sametime 7.5 还可以与企业原来的管理系统、数据库系统、桌面办公系统进行对接，可以直接调用企业的 CRM、ERP 系统，以及其他企业数据资源或应用程序，如在即时通讯工具上进行 PPT 演示等。据业内媒体调查显示，现在北美 85% 的企业在业务及个人交流中使用即时通信，而在全球范围该比例达到 20%。据预测，到 2008 年底，全球 80% 的企业将使用即时通信，企业即时通信用户数将达到 6.7 亿，其中 88% 将利用公众即时通信网络，其余的 12% 将利用企业即时通信网络。

    让在线销售和服务生动化 互联网的兴起，使得传统行业纷纷“在线化”，借助网站、电子邮件、博客等进行在线销售、推广和服务，但这些虚拟的交流或多或少都存有一丝冷冰冰的味道。而即时通信工具的实时交互性很好弥补了这一缺陷，使得在线交流和沟通增添了一层暖意，拉近了网络虚拟世界与现实生活世界的距离。美国银行（Bank of America）在这方面做了可喜的探索。在占据美国在线支付市场的半壁江山后，2006 年该行逐步推出了自己的即时通信服务，现在已经有了 100 多名员工专门从事这项业务。美国银行的目标是让“网络分行”全面处理每一位分行经理、贷款承办人通过与客户见面或电话联络能够完成的所有任务。现在，客户只需登陆美国银行的网站，点击贷款申请页面右侧的按钮，即可进入即时通信系统。当客户在网站上比较利率或者填写贷款申请时，往往会看到一条弹出信息: “您好！我是贷款专家，帮助美国银行的客户申请物业套现贷款或其他贷款。今天我能帮上您的忙吗？我们可以通过一个安全的即时通信系统进行交流。”客户点击这条信息，就会立即启动与一位银行员工（不是客户服务代表，而是抵押业务专家）的文字信息交谈。当然，这样的互动谈话也可以通过电话继续进行下去。在即时通信工具的如虎添翼般帮助下，美国银行 2006 年第一季度网络抵押产品销售额较上年同期激增 800%；从网上得到建议的客户有 90% 都填完了物业套现贷款申请，远远高出同行业 50% 的平均水平，物业套现贷款的业务量也增加了 1 倍。

    当然，即时通信工具同样是柄双刃剑，在给企业带来帮助的同时，也有可能划伤企业的手。因此，企业在部署和运用即时通信工具时，也应“两手都要抓，两手都要硬”。一方面积极鼓励大家应用和使用即时通信工具，提升工作效率；另一方面也要加强管理和控制，防止即时通信工具的滥用和“不务正业”。