中国的创新：远大前程

明年，百度的 1,000 多名员工将搬进百度大厦，在那里畅所欲言、构思“非同寻常”的点子。这座类似“目”型搜索框的大厦位于上地科技园，与联想毗邻而居。百度创业之初带有明显的学校文化色彩，百度大厦的设计者也希望在建筑中营造让员工快乐工作并充分交流的文化。在上下错层的 LOFT，抬起头来隔窗可以看到庭院中的竹子。在一层的共享平台上，有免费的冰激凌和饮料。8 万平米的大厦中有一个篮球场。跟 Google 不一样的是，这里不允许带宠物上班。

百度的员工大都刚刚从学校毕业，他们经常在办公室一待就是几个小时，建立了一种近乎理想化的价值观：创新中文搜索的奇迹，给世界带来惊喜。近年来，面对激烈的全球竞争，更多的中国公司为推动增长而开始真正对待创新的价值。从制造中国向创新中国，也成为眼下商界最热门的话题。各家公司纷纷聘请“首席创意官”、“首席设计官”，在办公区内建立创意中心并将墙壁涂成紫色，他们将产品设计的改良、品牌创意的产生和发现新的细分市场当作创造能力的明证。虽然这些努力距离培养真正的公司创新能力仍有差距，但无论如何，他们已经开始意识到创新的价值，并有意识地琢磨创新的法术。

创新梦想正在为更多的中国公司实现增长助一臂之力，但更多的领导人已经清晰地认识到，突破性的创新产品、商业模式的革新和构建新的管理流程并非一朝一夕就可以实现。他们深知，创新需要长期的投资、需要冒险并且建立创新管理的流程。“创新能力并不等于竞争，只有创新与市场需求、公司策略结合起来，才有可能成为公司竞争力。”联想集团创新设计中心副总裁姚映佳说。

时至今日，虽然中国经济成为世界瞩目的新星，但为什么中国公司却没有培育出相匹配的创新竞争力呢？考虑到短期增长的压力，许多公司选择了走捷径的方式。它们并没有在创新方面进行真正的投资。来自《金融时报》的数据显示，中国的 500 强企业中，产品研发经费的投资额超过营业额 2% 的企业仅占到五分之一，这直接导致中国公司的产品附加价值远远低于全球竞争对手。中国在电子电信领域的研发增加值仅仅是美国的六分之一，而医药品领域的研发附加值还不及英国的二分之一。

在全球加速创新、产品生命周期越来越短的情况下，越来越多的中国公司已经开始重新考虑如何创新。过去，低成本的中国制造商将外观设计作为创新的一剂灵丹妙药，铺天盖地的广告创意也会让产品一炮走红，甚至创新的模仿者也会从中收益。但是，新兴互联网商业模式引发的创新经济正在改变中国的创新环境，中国政府倡导自主创新，目标是将研发经费占 GDP 的比例从当前的 1.4% 增加到 2010 年的 2%。另一方面，诸如摩托罗拉、微软和 IBM 等跨国公司在中国建立了不同规模的研究中心。更重要的是，中国消费者的产品需求不断提升，这种需求将推动公司不得不进行创新实践。

不创新就死亡。令人振奋的消息是，中国公司已经开始集中资源营造创新环境并品尝创新成果。百度、当当、淘宝成功地拷贝了谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、eBay 的商业模式，结合本土市场的需求，在不断完善原有产品的过程中培养了自己的创新文化。而更多试图在国际舞台上施展身手的中国制造业公司，如联想、海尔等，则找到了中国消费者的价值需求，在公司内部尝试建立了创新的流程和文化。它们的目标是生产让全世界消费者惊艳的突破性产品。现时对于国美、中移动等更多的中国公司而言，则是借鉴国外先进的管理工具，在供应链管理、客户体验方面持续改进管理流程。

然而，成为创新领袖绝非易事。波音曾经成功地推出 777 型飞机，并且建立了 21 世纪的商用飞机标准。但是，2004 年，空中客车向波音的销售额发出挑战，拥有突破性创新成果的波音却无法坚守商业的胜利。无数的商业实践表明，创新无法保证企业成功，也许会面临投资失误的巨大风险，但只有在创新方面做得比竞争对手更好，才有可能使企业长盛不衰。对于更多的中国公司而言，他们必须从如何创新开始，对包括战略、流程、领导力在内的创新要素进行管理，并培育创新文化。这方面的努力将最终决定它们的创新成果。 “翻新” 2005 年，从小留学美国的戴维•李（David Lee）在中国创办了批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG），从事邮购和网络直销衬衫，采用呼叫中心和互联网结合的方式销售男式衬衫，没有工厂、仓库、销售门店的实体投入，完全利用先进的 IT 系统互联互通实现管理。

在创立 PPG 之前，戴维•李曾经在美国著名的邮购和网络直销服装公司 Lands' End 工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓 Lands' End 在亚洲的业务以及组织货源采购，这些经验为 PPG 在中国的发展奠定了基础。其商业模式的价值在于，国内 OEM 低廉的制造成本，逐渐发展的电子商务环境，物流、质检和外包业务逐渐成熟，PPG 完全可以利用信息平台将他们串联起来，维持高于中国传统服装制造商的利润。同时，PPG 选择男式衬衫作为突破口，这类产品具有花色少、产品模式相对统一的特点，且销售量可观。像 PPG 这样的“翻新”公司并不少见，信息技术革命让更多中国互联网公司与全球一流公司站在了同一创新起跑线上。百度与谷歌、当当与亚马逊、eBay 与淘宝，它们利用自己的快速模仿能力，迅速跟随创新企业，基于中国消费者的独特价值需求，创造了令竞争对手胆寒的中国市场竞争力。

“翻新”并不违背创新精神，更多的中国公司的“翻新”过程，也是在市场上创造和产生新的客户价值的过程。几年前，百度被认为是谷歌的模仿者，但现在，它以 75% 的市场份额成为中文搜索市场的绝对统治者。它向各个领域的专家发出邀请，不断完善产品。利用知道、贴吧、百科、空间四大社区化产品，百度希望打造其独特的社区化搜索概念，增加客户黏度。

百度利用各种资源确定客户的需求，目的是提升创新的效率，用最快的方法把产品推向市场。它在成立之初，就建立了自己的客户体验计划。每周，百度都请用户来到其位于北京大学的体验中心，看草图、试验模型，面对面地观察并纪录用户的感受。另一方面，每一个搜索框和 IP 地址背后的词都代表了一个用户的需求，这些需求反映了眼下中国人最热衷的潮流动机，百度将这些动机转化为现实的产品。两年前，百度发现，许多中文搜索的使用者不会“切”词，只会通过“问一句话”进行搜索。为此，百度推出了“知道”产品，为用户创建了一个类似于传统百科全书的网上问答平台。

其实，百度并非“知道”的首创者。此前，雅虎、新浪都已经推出了自己的互动问答平台。然而，依靠持续性的产品改进，百度后来居上。在百度，每天都有至少六个以上的升级，在得到用户的反馈后，工程师会立刻进行有针对性的修改。在百度新闻频道刚刚建立时，机器经常无法识别新闻的分类，在体育新闻中会出现政治新闻。通过持续性的技术改进，帮助百度产品不断完善，新闻出错率从最初的超过 80% 减少到百分之几。“持续性的产品改进正成为百度创新文化的重要部分。”百度首席设计师郭宇说。

目前，百度正力图让创新转变成员工每天的工作流程，在公司内部努力培育、呵护创造性的企业文化，鼓励自下而上的创新过程。经常进行的头脑风暴，总裁李彦宏很少做出“一定”或者“必须”的决策，而是通常找到产品基层的员工，听取他们介绍客户体验后的事实或者数据的变化。这与传统的中国公司文化中下级服从上级、员工循规蹈矩的情形有很大不同。结果，在招聘优秀员工时，百度可以与谷歌、微软分庭抗礼。利用极具创意的高效率市场营销方式，百度牢牢笼络住了大批习惯中文搜索的人群。在百度的中文海报上，38 种中文“我”的不同表达方式，包括“阿拉”、“撒家”、“本人”等，围绕在英文“I”周围。百度希望传达这样的概念：中文是很复杂的，但中文搜索在百度是件很容易的事情。2005 年，利用中国最热门的选秀节目“超级女声”，百度成功将“贴吧”推向市场，李宇春的每日新帖数最高达到 120 万，每秒钟就有 14 个。

创新战略长期以来，中国制造业在全球价值创新中扮演低成本运营和低创新价值的角色。但是，凭借挖掘消费者价值需求和设计，更务实的公司已经开始在内部建立创新流程，培育自己的创新优势。计算机制造商联想公司还为员工提供管理方面的课程，内容涉及“如何创造性地解决问题”、“如何进行创新管理”，等等。他们到处招兵买马，并且对员工的热情、行动能力和创造力提出新的要求。他们希望员工不要因需要创新而存在压力，而是真正去享受创新的过程。“创新不是只有在办公桌前面对电脑才能产生的灵感，而可能是洗脸或者走路时突然产生的灵感。”姚映佳说。

联想不再满足于向客户提供质量上乘的服务和产品，而是为客户营造出充满喜悦和惊奇的体验。为了实现这一目标，他们的技术专家不断学习如何应对客户需求的变化。在联想的设计中心，设计工程师、机电工程师以及具有社会学、心理学和统筹学知识的工程师相互配合，创造领导潮流趋势的产品。姚映佳说，“创新的架构，保证了我们对创新的产品和机会的把握。这绝不仅仅是视觉的东西，而是关系到消费者情感和商业利润的价值创新。”

最优秀的公司已经开始有意识地平衡创新风险。来自波士顿咨询集团的调查显示，有 50% 左右的高管对自己在创新方面的投资收益率感到不满。对于研发开支本已捉襟见肘的中国公司而言，提升创新效率就成为重中之重。联想曾经计划开发一款人机互动的游戏产品，游戏玩家身穿特殊的衣服，手持游戏手柄，就可以感受到游戏场景中击打、博斗的痛快感。但在项目进入到第二阶段，联想请来了用户进行体验，并且辅助以成本、技术、产业竞争等数据进行调研，结果发现，这个产品距离真正的市场需求仍有差距。于是，联想果断地停止了这款产品的研发，将其作为未来机电互动产品的技术资源保留下来。

为了减少风险并牢牢保持领先，联想在新产品推出后，利用渐进式创新策略防止竞争对手的模仿。两三年前，联想就试图打造一款可以移动的家庭 PC 机。商务部门的市场调查发现，中国家庭希望让 PC 成为家庭陈设的一部分。研发部门的研究结果也证实，在原有 PC 基础上，这种移动 PC 的材料成本不会上升。短短几个月后，联想“天骄”上市。此后几年间，联想围绕天骄打造了多款系列产品，顺应家庭PC的潮流需求，不断挖掘消费者对PC性能、家庭视听娱乐、外观、材质的需求，成为联想最有竞争力的产品品牌之一。

不同于国外公司严谨而缜密的创新流程，高速成长的联想更强调创新策略的快速，这意味管理者需要超乎寻常的决策力。“在联想，可能创新的想法不需要九分熟，六、七分的时候我们就要大胆往前试了。”姚映佳说。他鼓励员工们陈述创意时讲一个美妙的故事，从成本、材料的寿命、用户的需求等各个环节考察产品的可行性。在他看来，东方设计师具有将不相关的事情联系到一起的能力，而这正是最重要的创新能力。在讲故事的过程中，创新的头脑才有可能被培育出来。

事实上，更多的中国公司管理层在创新方面吸取到的重要经验是，创新不应该单枪匹马，而应将商业伙伴纳入到创新网络中，从而有助于集思广益。2006 年，爱国者推出了集抗攻击、抗压缩、不易损性和抗重复添加等最新信息隐藏技术于一体的 800 万超高像素数码相机，使华旗赢得了与索尼、三星、佳能同台竞争的筹码。在过去年间，华旗资讯已在全国拥有 17 个平台机构，旗下设有中国香港、新加坡、法国、印度、加拿大等海外分公司，并建立了北京华旗数码影像技术研究院、深圳爱国者嵌入式系统研究院、上海爱国者数码研究院等研发机构。华旗创立者冯军意识到，如果源源不断的好点子从外部产生，自己能够与合作伙伴分担风险，真正的创新就会在更优化的成本下产生。

流程创新事实上，创新绝不仅仅意味技术上的改进。戴尔绕过分销商，直接从消费者那里拿到订单，然后组装电脑；沃尔玛采用电脑技术将供应链与供应商高度整合在一起，创建了使其成本大大降低的商业模式。更多的中国公司希望抓住流程创新的机会，提升公司的竞争实力。

深圳宇龙是其中的佼佼者。这家通信公司把握了 CDMA 双模手机的机会，改变了过去中国手机制造商以采购组装为导向的商业模式，依靠自主开发基于 Linux 和微软的两大开发平台，成功推出了全球首款双模双待高端智能手机─“酷派”，同时实现 CDMA 和 GSM 网络同时在线的功能，在全球高端智能手机市场占有了一席之地。

从对手不经意的细分市场入手开发新的产品和服务或者延伸现有产品的价值主张，正成为中国公司创新的另一路径。雕牌洗衣粉利用其强有力的通路建设，加上大包装袋的设计，满足了消费者更经济实惠的价值需求；海尔空调向顾客传达满意称心的售后服务，让服务成为公司具有附加价值的业务；脑白金利用铺天盖地的广告营销在中国市场一炮走红。事实上，这些商业模式上的改进，也可以成为成熟市场竞争的利器。

一些更具开拓精神的公司已经在考虑供应链的创新。在它们的管理者看来，在创造和送达价值需求的过程中，供应链的创新是关键。仿照沃尔玛，国美将传统的供应商与零售商之间的对立关系转变为供应商分享零售商的成功和失败的合作关系。通过与 350 家核心供应商建立信息共享和参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产活动中，国美获得了低成本的优势。利用信息化，它在供应链中实现了新的协同价值，实现了网上对账、辅助结算等功能。

另外一些中国公司还创造了高产出、低价位的商业模式─电信运营商将服务延伸到了那些原本不在常规赢利对象中的消费群体。中国移动通过在农村等偏远地区推出了“农信通”，找到了低价服务并且仍然赢利的办法。农民每月只需要花几块钱就可以接打电话，并且享受农产品资讯服务。如果能像这样以小单位计量、低价向特定人群提供产品或服务，更广阔的市场就会豁然开启。

中国移动脱胎于国有企业的移动运营商，它利用各种手段深入了解消费者的消费模式，有时甚至借助自行车和人力车。它的经验再次表明：创新没有任何捷径可言，建立正确的流程和管理系统，持续性的创新投入，才会结出累累硕果。更重要的是，高层经理必须真正意识到创新的价值，才可能推动创新变革。