尼尔森•佩尔茨的改造

2006 年 3 月，大投资家尼尔森•佩尔茨 (Nelson Peltz) 邀请亨氏公司 (Heinz) 首席执行官比尔•约翰逊 (Bill Johnson) 到西棕榈海滩的 Morton's 牛排餐厅共进晚餐。两人落座后，佩尔茨当面发难，宣称“我要进你的董事会”，让约翰逊惊愕不已。佩尔茨的 Trian 集团公司 (Trian Group) 拥有 5.4% 的亨氏股票，他向约翰逊讲述了他复兴亨氏的方案，包括抛弃难打开的蕃茄酱包装、加倍提高广告预算，等等。双方对抗激烈。约翰逊回忆说：“这次见面并不友好。”

2007 年 2 月，两人再次会餐。这次的氛围大不相同。佩尔茨邀请约翰逊和他的妻子苏茜（Susie）来到棕榈滩的 15 英亩华丽庄园。这是美国最昂贵的私人宅邸之一，里面收藏了法兰西帝国时代的古玩和足可在博物馆展示的印象派画作，令约翰逊夫妇很是羡慕。他们在豪华的凉廊里享用鸡尾酒。凉廊俯瞰大西洋，玻璃围墙直接由地下室延伸出来，阻止雨水渗入。佩尔茨说：“那晚，我们谈论怎样打造长期价值。你必须做一些华尔街不喜欢的决策。我要帮助、掩护比尔做这些决策。”

论调变得这么快，是什么原因呢？很简单，两次晚餐相隔 11 个月，在此期间，佩尔茨得到了董事会的两个席位，并凭借其有力的主张赢得了亨氏高管的青睐和支持，尤其是加大营销力度和让消费者为蕃茄酱而发狂的举措。自从佩尔茨开始行动一年以来，亨氏的股票窜升了 34%，达到 45 美元，股东的口袋增添了将近 40 亿美元。亨氏的首席董事、前美国钢铁公司（U.S. Steel）退休 CEO 汤姆•乌舍尔 (Tom Usher) 说： “他采用的介入方式是合法的，他是亨氏的一股积极力量。”

实际上，尼尔森•佩尔茨是天然的力量，也是今日商业舞台上越来越不可或缺的角色之一。他不仅对亨氏，还曾对 Snapple 公司和 Wendy's 公司大施魔法。不久前，他刚宣布了一项行动，目标是世界上最大的糖果生产商吉百利（Cadbury Schweppes）。他在 2000 年把 Snapple 卖给了吉百利。佩尔茨已 64 岁，一头银发，外表俊朗，说话声音沙哑而低沉。不论是和董事会辩争，还是为打冰球的儿子们加油，他都表现得特别争强好胜。他是个大学缀学生，曾到父亲的食品分销公司开卡车，但如今，他却拥有两座地球上最豪华的庄园，过王侯般的体面生活。20 世纪 80 年代，借助迈克尔米尔肯（Michael Milken）的垃圾债券，他开创了自己的帝国，之后也曾遭遇艰难困苦，受到过伦敦股票交易所（London Stock Exchange）的谴责，他经营的一家英国大型房地产公司又在 90 年代初破产。因为薪酬过高，他受到了公司监管者的奚落。

说到这儿，我们还可能是在谈论华尔街十几位操盘手中的任何一位。但佩尔茨有与众不同的地方。他和卡尔•爱康 (Carl Icahn) 和罗恩•佩莱尔曼 (Ron Perelman) 等快打型的公司袭击者完全不同，他的目标不是强迫目标公司挤出资金、回购股票或支付特殊分红，从而抓到一笔快钱，而是凭借改善运营来创造价值。与贪婪的私人股权投资基金不一样，他的交易集中于普通投资者也能分享到利益的公共市场。委托书顾问服务公司 ISS 的克里斯•扬 (Chris Young) 说：“股东已经越来越厌烦私人股权投资基金从他们的眼皮底下偷走公司。佩尔茨的所作所为和私人股权投资基金并没有差别，只不过他是为了公共股东。”

尼尔森佩尔茨成了股东最好的朋友？这听起来很牵强，但他的情况很有意思，配得上这个称号。他将自己的方法称为“运营积极主义”。他对“运营积极主义”的定义是：推动潜力大但业绩不佳的公司的管理层消减日常管理费用、剥离附属业务、树立知名品牌这是最重要的。他说，私人股权投资基金公司的好处是“距离近而且有人情味”。他的目的是重新制造私人股权投资基金对公共公司的压力：“我们会说，｀公司不会退市，要催促经理卖力干活，但私人股权投资基金不能施加太多杠杆作用。＇发行新债，筹集到 1 美元就是 1 美元。但如果我能实现 1 美元的盈利，就意味这实现了 10 至 15 美元的价值。你说哪个好呢？”

这是个棘手的任务，因为佩尔茨既不是完全所有者，也不是首席执行官，只是以董事的身份或通过在董事会里的盟友来行事。但他的这种方式给他带来了几项很大的优势。不同于那些以溢价收购整个公司的私人股权投资基金，他在买进股票时不至于拉动股价。他还避免了导致溢价膨胀的竞购大战，不会像黑石集团 (Blackstone) 为竞购 Equity Office Properties 支付高价。最大的好处是，在佩尔茨的领域里，竞争对手相对较少。汉堡王公司 (Burger King) 前首席执行官杰里•列文 (Jerry W. Levin) 说：“懂金融工程的大有人在，但懂得如何改善运营的人就少多了。要想未来得到高额回报，是要懂这个的。”

佩尔茨通过两家公司做交易：Triarc和Trian 这两个相似易混的名字，取自他收购的第一家大公司Triangle Industries 。Triarc 是公开交易公司，市值达到 18 亿美元，佩尔茨和长期合作伙伴彼得•梅 (Peter May) 控股 40%。Triarc 拥有快餐连锁店 Arby's 和资产管理公司 Deerfield Capital。2005 年 11 月，佩尔茨、梅和佩尔茨的女婿、当过投资银行家的埃德•加尔登 (Ed Garden) 创办了 Trian，这是一家对冲基金，投资方包括大学的捐赠基金、退休基金和保险公司。基金去年回报率为 37%。佩尔茨不愿谈论规模，但目前，该基金在 Wendy's 和化学品生产商 Chemtura 等公司身上有 20 亿美元的公开投资。今年 2 月，佩尔茨公布持有蒂凡尼公司 Tiffany 5.5%、价值 3.2 亿美元的股份。3 月中旬，吉百利宣布 Trian 收购该公司 3% 的股份，价值约 7.3 亿美元。两天后，显然是听命于佩尔茨和其他投资者，吉百利公司宣布一分为二，剥离拥有 Dr Pepper、Snapple 等产品的美国饮料业务。消息一出，股价随即飙升。

Triarc 和 Trian 在曼哈顿中区公园大街拥有共同的办公室，佩尔茨和梅定期在这里与由 15 位分析师、会计师和前投资银行家组成的团队聚会，审查当前控股公司的业绩，寻找新机遇。佩尔茨和梅总是落座于会议桌一端同样的座位。椭圆形会议桌内嵌皮革，房间里以巴黎证券交易所 (Paris Bourse) 的建筑图为装饰。两人都认为，要不断拿行业业绩最好的公司来评估手中资产的优缺点。他们的助手负责编纂详细的比较数据，包括利润率、营销占销售收入的比例、对零售商的协议与折扣、日常管理费与销售额之比的增长。令佩尔茨自豪的是，他对从工厂车间到超市货架等各种业务都有密切的了解，甚至可以有理有据地拆穿经理对业绩平庸的辩解。

至于目标公司，佩尔茨和梅都偏爱业绩不佳但还不至于无可救药的大品牌，比如亨氏和蒂凡尼。他们推崇自由现金流，相信复兴大品牌要比重新打造新品牌更有效。梅说：“如果你能让一个品牌重新增长，自由现金流急剧扩大，那么股票的市盈率倍数就会更高。”

尽管他们拥有共同的理念和同样大的魄力，佩尔茨和 64 岁的梅却有不同的个性。梅彬彬有礼，从前是会计师，拥有芝加哥大学 MBA 学位，是运营方面的专家。他可是比佩尔茨更关注库存周转情况。相比之下，佩尔茨是位率性、相信直觉的交易员，他关注的是大势。他说：“告诉我一家快餐公司的状况，我就能讲出息税摊销前利润大概是多少，绝对可靠！”他还喜欢研究什么东西能抓住大众口味。“我想解决营销难题。”他单枪匹马搞市场调研，出没于快餐厅，品尝最新汉堡、汽水和蕃茄酱。

务实的本性，使他们免于犯下代价高昂的错误。典型的事例是，他们拒绝收购 Krispy Kreme。2004 年，他们考虑过大量买入这家甜甜圈连锁店的股份。 “但是，我不能没有根据地相信他们的财务报表和对投资者说的话。” 佩尔茨说。因此，他和团队登上了他的波音 727 飞机，参观商店，与多伦多、拉斯维加斯、洛杉矶等城市的特许经营商交谈。佩尔茨回忆说：“我们吃了很多甜甜圈，发现店里的上座率只有一半。”而特许经营商还在抱怨说，公司催促他们开更多的店。“我们认定，公司把大部分资金用于给特许经销商采购设备上，而没有用在甜甜圈上。公司没有向股东交待实情。”佩尔茨说。在灌了一肚子肉桂茶和公司信息之后，佩尔茨放弃了 Krispy Kreme，躲过了公司后来的股票崩盘。

佩尔茨每天从位于纽约州贝福德市的 High Winds 的家飞往曼哈顿上班，这是一座占地 130 英亩的宅院，前任房主是《读者文摘》（Reader's Digest）创办人之一德威特•华莱士 (DeWitt Wallace) 。院子里有一座包含 27 个房间的住宅、一个湖、一座瀑布、一座专业级的室内冰球场，配有一台赞博尼 (Zamboni) 磨冰机。一群白金孔雀在精心修剪的草场上漫步。

他在棕榈滩的豪宅为法国摄政时期风格，面积达 4,000 多平方米。住宅建于 1965 年，有一座喷泉，内里灌铅，因而不会因濒海而受潮。后来，他又买下街对面的土地，打算建一座网球场，又觉得不能不在这儿再盖一处住所。所以，他加盖了一座会馆和一间兰花房。高尔夫球手、体育用品企业家格雷格•诺曼 (Greg Norman) 是他的密友，佩尔茨曾建议让他加入亨氏的董事会，但未获通过。诺曼常带佩尔茨到他的科罗拉多农场钓鱼，他称佩尔茨是“马拉松思想家”。他说：“尼尔森不属于学院派，他的精明是练出来的。他知道大众想要什么。”

尽管钟爱奢华，佩尔茨还是在冬天的大多数周末把孩子送到西北地区各地的户外冰球场。他有 10 个孩子，最大的 41 岁，最小的 4 岁。他和第三任妻子、时装模特出身的克劳迪亚 (Claudia) 生了 8 个孩子。在他的培养下，孩子们不是学会了花样滑冰，就是高中里的冰球高手。在佩尔茨看来，打冰球是项理想的培养方式。他说：“我的孩子每天都筋疲力尽，是我让他们这样的。我要他们练习体操、冰球，做家庭作业，他们太累了，没力气制造麻烦。”他还说，他想树立榜样：“我不想让他们看到我肩上背高尔夫球杆袋离开家。让他们看到我努力工作，比我对他们说教更好。”为了确保孩子们一心打球，他亲临球场，有时候一天要看四场冰球赛。

在 1962 年从宾夕法尼亚大学沃顿商学院 (Wharton School) 缀学后，佩尔兹他到现在也只有高中文凭进入了家人在布鲁克林开的小型冷冻食品公司，并把它打造成西北地区最大的分销商。从 1985 年起，他借迈克尔•米尔肯的势头，在垃圾债券上面赚了 10 亿美元，然后吞并了 National Can 和 American Can 等公司，组建起世界上最大的包装公司 Triangle Industries。1989 年，佩尔茨和梅将 Triangle Industries 卖给法国的普基集团 (Pechiney) ，他们的收益达到约 8.4 亿美元，超过他们的投资的 8 倍。他最出名的成功案例是 Snapple。上世纪 90 年代末，他出资 3 亿美元，买下了桂格麦片公司 (Quaker Oats) 的这个开始走下坡路的冰茶品牌，神奇地恢复了它愉悦而奇特的魔力。3 年后，他又以超过 10 亿美元的价格卖掉了它，这是那个 10 年里最精彩的一笔交易。

在职业生涯中，佩尔茨一直因薪酬过高而闻名。从许多标准看，佩尔茨在 Triarc 的薪酬看来是太高了。2005 年，他作为董事长和首席执行官拿到了 2,900 万美元的报酬，这是一个惊人的数字，因为公司销售额只有 12 亿美元。董事会认为这个数字是合理的，称 Triarc 更像一个投资银行，而不是餐饮企业。薪酬委员会主席戴维•施瓦布 (David Schwab) 说：“管理层面对的，更像是一个公共交易基金，而非纯粹的餐饮连锁店。付给尼尔森薪水，是为让他收购、发展，然后出售公司，他每隔一段时间就做这项工作。”

佩尔茨不做辩解。他说：“我认为应该凭业绩取酬。一位首席执行官若做到我在 Triarc 或 Triangle 做到的事，人们很乐意付给他一大笔薪水。”他指出，自 1991 年，他开始与公司袭击者维克多波斯纳 Victor Posner 谈判，Triarc 的股价已经由拆分调整后的 1 美元上升到了 19 美元，公司的市值也由 8,000 万美元上升到了 18 亿。

首席执行官大发横财、股东受苦的事例，说也说不完。出名的例子有辉瑞公司 (Pfizer) 和家得宝公司 (Home Depot) 被罢免的首席执行官马金龙 (Hank McKinnell) 和鲍伯•纳尔代利 (Bob Nardell)i 。佩尔茨无疑为股东创造了巨大价值。但事实上，Triarc 并不是投资银行或对冲基金，它主要还是一家餐饮公司。即使在最大的食品和饮料公司，佩尔茨的薪水也无人可比。百事公司 (Pepsi) 的董事长和前首席执官雷孟夫 (Steve Reinemund) 2005 年的薪水只有佩尔茨的一半，而他管理的公司的规模却是 Triarc 的 30 倍，他同样为股东创造了巨大的收益。佩尔茨承诺，将 Arby's 打造成独立的公司，不再属于这家“交易餐厅”。

在看中亨氏之前，佩尔茨还力图收购 Arby's 的竞争对手 Wendy's。2005 年 12 月，他发表了一篇分析文章，又称“白皮书”，要求 Wendy's 完全剥离其高利润的 Tim Hortons。这是加拿大的一家著名甜甜圈公司，相当于美国的当肯公司 Dunkin' Donuts 。他指出，Wendy's 公司自营店的营业利润率只有 9%，还不到加盟店 20% 的一半。佩尔茨认为，只要公司自营店达到20%的标准，Wendy's 的盈利就能提高 2 亿美元。

他的分析动摇了 Wendy's 公司的董事。佩尔茨向公司推荐董事人选，如今有三位候选人已经进入董事会。Wendy's 的董事长吉姆•皮科特 (Jim Pickett) 说：“尼尔森的白皮书正中要害。股东激进派让董事会比以往更加积极地推动管理层处理问题。”一年前，佩尔茨说，Weny's 的股价应该是 75 美元，也就是说比那时的价格高 40%。今天，如果将被剥离的 Hortons 也计算在内，股票正好是这个价。

佩尔茨之所以在亨氏取得成功，是因为他实事求是，努力改变公司的不良记录。亨氏的管理之所以失败，是因为他们一味反击攻击者，却不能为公司业绩做出令人信服的辩护。佩尔茨指责说，亨氏在通过剥离业务瘦身时，它的日常管理费用却在膨胀，影响了利润。他的员工还广泛采访了超市里的亨氏消费者。他们说，亨氏经常在季度末以高折扣促销蕃茄酱。佩尔茨得出结论，亨氏在价格方面竞争过度，没有做足够的广告，比如它在 20 世纪 70 年代做的精彩“广告预期” (Anticipation) 。佩尔茨提议削减对零售商的优惠，增加3亿美元的营销支出。他的意思很简单：把钱投在打造品牌上，让人们愿意为亨氏的产品支付溢价。

亨氏的董事称，公司在佩尔茨到来之前就一直在采取措施，削减管理费用，加强广告。但他们承认，佩尔茨推动了这一进程。公司董事、PPG 工业集团 (PPG Industries) 首席执行官查克•邦奇 (Chuck Bunch) 说：“要想瘦身，你需要注意日常管理费用的开支。Trian 的立场也许增强了我们对这个问题的认识。”更重要的是，佩尔茨抑制了冲动，行动起来更像个董事，而不是首席执行官，他为此赢得了赞许，他与比尔•约翰逊的牢固关系可以为证。另一位董事、集宝公司 (Chubb) 首席执行官迪恩•欧哈莱 (Dean O'Hare) 说：“人们害怕他好斗、好辩，没法和他开会。并非如此。实际上，他是一位优秀的董事。”

2 月末，佩尔茨买了一些蒂凡尼的股份。坐在位于曼哈顿的有玻璃围墙、像顶层公寓般豪华的办公室里，佩尔茨向我展现了他对蒂凡尼品牌的全面而大胆的愿景：“女士把蒂凡尼看成是购买礼物的地方，或是装在漂亮蓝合子里的礼物的出产地。但它并不是女士前往购物的地方。它本应该成为这样的地方的。”佩尔茨描绘出的蒂凡尼不再平淡和简单，能像爱马仕 (Herms) 和卡地亚 (Cartier) 一样吸引女性。同在亨氏受到的抵制相比，这次佩尔茨的主张受到了热烈欢迎。蒂凡尼高层甚至邀他共进晚餐。难道令人畏惧的尼尔森•佩尔茨，富有传奇色彩的公司入侵者，真的要经常和公司的管理人员一道愉快地进餐吗？

译者：天逸