谁想杀死3M的创新精神？

2000 年 12 月，3M 董事会选择通用电气的詹姆斯．麦克纳尼出任公司 CEO，使之成为 3M 创立 100 年来的首位空降元帅。麦克纳尼一上任就对 3M 实施彻底改造，法宝就是他在通用电气学得的真经─六西格玛。主要举措包括裁减 11% 的员工，加强绩效考核，遏制 3M 的挥霍浪费等。数千名 3M 员工被训练成黑带高手，所有员工都接受绿带培训。

六西格玛方法 1986 年由摩托罗拉公司提出，经过通用电气发扬光大后，20 世纪 90 年代起迅速受到全球企业的追捧。最初提出六西格玛的宗旨是提高质量，从技术上讲，要求每百万产品的次品不超过 3 个。如今，其主要价值是帮助企业省钱省时。

麦克纳尼向 3M 引入了两个六西格玛工具。一是传统的 DMAIC─定义、测度、分析、改进和控制，是六西格玛解决问题的精华所在，旨在减少生产过程的波动和提高效率。二是六西格玛设计方法 DFSS，要点是系统地规划新产品研发过程，保证从产品设计开始到产品走向市场的各个环节都能达到六西格玛的质量水平。

可是，六西格玛与 3M 的企业文化格格不入。实际上，3M 的管理理念与通用电气的六西格玛代表两种根本不同的思维模式。六西格玛和质量是通用电气的制胜法宝，而创新与企业家精神则是 3M 生命的源泉。这样说，并非否认六西格玛的价值，只是强调，任何管理方法都有一定的适用范围，六西格玛也是这样。在以效率为中心的环境下，比如在通用电气，六西格玛可能很奏效。但是，向 3M 这种以创新精神为核心的企业全面置入六西格玛，就可能是一种灾难。严格的生产流程要求精准、一致、可控，而创新流程则充满变化，讲求试验和企业家精神，允许失败且具有偶然性。从本质上讲，创新是一个无序的过程，越是强调质量和控制，企业的创新精神就越会受到挫伤。如果参照六西格玛的标准，几乎所有的创新都很糟糕。尤其是突破性创新，根本不可能通过其筛选流程。

也许有人会说，麦克纳尼干得不错，在他掌权期间，3M 公司利润平均增长率达到 22%，营业毛利率由 2001 年的 17% 增加到 2005 年的 23%，3M 的股票也恢复了活力，一改往日的颓废；麦克纳尼推行六西格玛以提高运营效率的行动得到业内人士盛赞；华尔街也很喜欢他的管理方式。然而，这些繁荣都只是表面现象，恰恰掩盖了 3M 真正的管理危机。

3M 的创新声誉已经是江河日下。2004 年，3M 在全球最具创新精神企业排行榜上名列第一，2005 年跌至第二，2006 年下降到第三，2007 年则滑落到第七。过去，3M 的收入至少有 1/3 来自过去 5 年推出的新产品，这是企业成长性的重要标志；如今，这一比例下降到 1/4。3M 推出轰动一时的明星创新产品的事迹已成往事，最近的一个突破性产品─用于液晶显示屏的多层光学薄膜─也已久远。

那么，如何解释麦克纳尼在 3M 期间取得的光辉业绩呢？这使我想起一个成语─竭泽而鱼，这是再恰当不过的比喻，麦克纳尼在 3M 的作为就是这样。效率和利润率的提高，吃的是 3M 过去的老本，以牺牲企业长期成长能力为代价。研究试验费用被削减过半，而这正是 3M 创新与长期增长的源泉。

就在担任 3M 公司 CEO 将近五年之时，麦克纳尼突然离职，转而担任波音公司 CEO。对麦克纳尼个人来说，走得很及时。否则，3M 的鱼马上就会被捕光，他就会失去头上的光环。对 3M 来说，幸好麦克纳尼离开，不然，3M 的创新精神将被彻底扼杀。

3M 土生土长的乔治．巴克利出任新 CEO。业界认为，他要竭尽全力解决的问题是创新与效率之间的矛盾（其实这个问题困扰所有的 CEO）。巴克利声称，将在保持前任所创下的高生产效率的前提下，促使企业快速成长。实际上，巴克利的政策更倾向于恢复 3M 的创新活力。因此，与其说巴克利面临的是创新与效率之间矛盾的困扰，不如说是两种文化和经营理念之间的较量。

十几年来，通用电气和韦尔奇被过度神化，走向了反面。通用电气被描绘成管理的圣殿，韦尔奇则变成通天教主，其管理理念被人们不分青红皂白地奉为圣典，当作包治百病的灵丹妙药。麦克纳尼就是韦尔奇的忠实追随者，可他给 3M 带来了什么？毁灭性破坏。3M 的此番经历，是对 3M 公司董事会智慧的极大羞辱。还有一个刚刚被家得宝公司董事会排挤出局的 CEO 罗伯特．纳尔代利，也来自通用电气，也是六西格玛管理理念的坚定捍卫者。

3M 的这位创新英雄认为，在研究实验室实施六西格玛，正是 3M 创新活力下降的根源。因此，巴克利上任后放松了六西格玛执行力度，尤其是允许科学家和研发人员不必遵守那些条例。巴克利还将研发费用重新提升到原来的水平。一句话，他是要重新找回 3M 的企业家精神和创新活力，让这台创新机器再次高速运转。

非常意味深长的是，现在韦尔奇和通用电气转而开始说创新了。不知大家作何感想？

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