《财富创业》杂志帮助一个脆弱的家族企业解决亏损和管理难题

    作者：Brian O'Reilly

    吉姆•基尔希（Jim Kirsh）有理由为他的那间铁铸件厂感到骄傲。基尔希铸件公司（Kirsh Foundry, 网站 kirshfoundry.com）每月生产 1 万吨的轮毂、齿轮、暖气片元件、煤气喷嘴等零部件。去年，公司营业收入由 2005 年 1,190 万美元增长到了 1,240 万美元。尽管这家有 105 名员工的公司在 2006 年的利润达到了 40 万美元，但形势不容乐观。54 岁的基尔希态度友善，身材健壮，头上已经长出些许白发。他说，“情况遭透了，从去年 10 月起，我们亏了 5 万美元。”

    基尔希能坚持这么长时间没赔钱，已经让人惊讶。汽车制造商已开始采用铝制和塑料部件，将剩下的大部分铸件业务转包到海外，美国本土铸造行业的利润率不断萎缩。在过去年 25 年里，全国铸件厂的数量由 4,100 家减少到了 2,190 家。

    基尔希公司能活下来，是因为它专门接小批量的业务，并且交货时间迅速。它一次最少可以承接 12 件罕见或过时的铸件。它的客户既包括约翰•迪尔（John Deere）这样的大公司，也包括 Mills Bell-O-Matic 这样的小公司，后者是一家位于科罗拉多州康默斯市修理自动售货机的企业。基尔希说：“我们属于服务业，我们为客户留存了 22,000 件铸模，可以在数日内提供耽搁你组装线的缺失部件。”

    不过，最近事情有点反常。基尔希和他 49 岁的弟弟、公司总裁和运营主管斯蒂夫（Steve）遇到了难题。在联系《财富创业》杂志之前，他向两家咨询公司寻找帮助，但改善并不持久。基尔希发现，招揽生意越来越难了。原本就很难─制造商不愿意换铸件厂，因为将制模应用在新机器上需要长达几个月的调试时间。小单业务揽生意更难，采购经理受够了骚扰，不愿接推销电话了。

    为了帮助基尔希走出困境，我们带来了三位专家。首先出场的是斯蒂夫•普莱戴纳（Steve Predayna）。他是威斯康星州阿普尔顿市一家会计和咨询公司 Schenck Business Solutions 的注册会计师和并购专家。在参观铸件厂后，普莱戴纳到基尔希的办公室查看账簿。令 38 岁的普莱戴纳惊讶的是，他发现公司拥有每批铸件的大量信息，比如劳动力成本、残次品率及员工生产率。通常，小公司不清楚它的哪种产品可以赚钱。但在 2002 年，基尔希引入了威斯康星州哈特兰市的咨询公司 Custometrics（custometricsinc.com）的顾问收集数据，安排人手，逐步降低残次品的数量。基尔希说：“他们很棒，每年帮我们节省 100 万美元。”但去年，基尔希将顾问现场咨询时间削减到一周几小时，废料和劳动力成本再度上升，盈利大幅下降。

    基尔希怀疑麻烦出自他的四位中层经理。他们是他的好友，工作认真、投入，有的人已和他共事了 20 年，从机械工一直做薪水优厚的管理人员。但基尔希说，他们不会运用公司收集的数据来调整人员和业务，似乎不愿意发出强硬的指令，尤其是在评估和培训下属的时候。

    基尔希公司的人力资源主管拉里•巴尔特鲁夫（Larry Bartruff）承认，很难运用这些数据。他说：“有人可能没有分析这根神经。要看的信息太多了。”巴尔特鲁夫承认，他和另一位经理有时“难以采取强硬路线。我们当中的一些人在这里长大，跟那些熟练工人学习技能，而这些工人现在是我们的下属。我们总是看优点。”

    基尔希办公室里一根断裂的高尔夫球棍引发了他如何消磨工作以外的时间的讨论。大伙儿很快发现，此人专爱竞争。他喜欢高尔夫，是当地一家医院董事会的主席。

    他从没有过多介入顾问的工作。相反，他让他们直接与中级管理者合作。普莱戴纳说：“问题在于你有四个经理，而你放手不管。让四位经理向两位不专注的兄弟汇报，等于说什么事都没人负责。”

    药方是：外聘一位有能力、不怕管束表现差的员工的人。普莱戴纳建议：“一年给他 15 万美元，让你的经理向他汇报。给他绝对控制权，不让别人绕过他。”他还说，两兄弟如想卖掉工厂 这是兄弟俩想在 10 年后做的事 ，引入外部经理还有助于增进铸件厂的价值。

    第二位顾问，是麦迪逊市威斯康星大学家族企业中心主任安•金卡德（Ann Kinkade）。45 岁的金卡德对基尔希设定目标的习惯最为担心，比如想更有效地使用员工，但却不跟踪他们的表现，也不根据绩效培训经理人。她指出，“你问你为什么会亏，可你一点激情也没有。你说，｀10 年后，我们就要卖掉公司。所以，在这 10 年，我们做到最好。＇你的员工感觉到了，他们也感觉很中听。”

    金卡德还注意到，基尔希重视绩效数据的做法偏离了真正的管理问题。她说：“公司的好坏不在于数据，而在于人。”她催促基尔希请外面的公司做一次员工不知情的调查。基尔希说：“调查的结果通常是什么？”金卡德说，她不能预见到结果，但相信会出现某种在基尔希的数字里看不到的新见地。她说：“我不知道它是关于招聘的还是关于高层的放任风格的。”基尔希很感兴趣，说：“我不知道员工对我这个领导怎么看。”

    谈话中，金卡德了解到，基尔希铸件公司三人顾问委员会的构成─两位是基尔希的朋友，一位是公司律师，金卡德对此明显不满意。她说：“这不合常理。应从别人的公司和行业里找三个人，如房地产或是广告业。找个精明的商人，不要找朋友，也不要找你的律师这样的拿你工资的人。”她指出，坚强、独立的董事会，是延续三代以上的家族企业的典型特征。

    为了帮助基尔希吸引新客户，我们请来了约翰•瓦蒂尔（John Vautier），他是伊利诺伊州阿灵顿海茨市的销售顾问公司瓦蒂尔传播公司（Vautier Communications）的总裁。53 岁的瓦蒂尔询问了基尔希公司近来销售额跃升的情况。基尔希说，业务增长主要来自卡特彼勒（Caterpillar）等几家当前运营良好的大公司。但铸件公司还有过剩产能，基尔希仍想取得增长。

    在这一次会面中，基尔希带来了销售员约翰•塞尔尼克（John Cernik）。瓦蒂尔请塞尔尼克描述他的销售技巧。54 岁的塞尔尼克说，他的手法就是紧追采购人不放，直到他们同意会面，会面时向他们讲述公司的优点。如能得到了第二次见面机会，他就趁机拉生意。

    瓦蒂尔说，这个策略暴露出一个普遍的错误：占用客户的时间，只谈论你的公司能做些什么，为什么潜在客户应该选择你。应问问采购员：需要些什么更好。瓦蒂尔建议，当采购员提出问题时，基尔希的销售员应该在脑子里准备好五六个类似问题得到解决的故事。

    基尔希问，他和他的团队是否应该避开已被过度打扰的采购员，直接向组装线经理推销。这些经理可能正为争抢罕见部件而苦恼。瓦蒂尔对绕过采购员持谨慎态度，但他喜欢与这一影响到采购的群体接触这个点子。“去展销会上吸引你想接触的经理，在他们阅读的杂志上刊登有关你的文章。”瓦蒂尔建议。

    这些会议之后，基尔希对经理做了调查，发现存在指令级别混乱和对工作职责的不满。这两个问题他都解决了。由于担心来自其他行业的顾问会把他引入歧途，基尔希没有改变顾问委员会的计划。虽然说过急待解决管理问题，但他不愿意一年花 15 万美元雇用一名经理。“太贵了。”他说。我们将追踪基尔希，报导他的进展。

    译者：古正