领导人摇篮 - 财富中文网

当美国运通公司（American Express）首席执行官肯•切诺特（Ken Chenault）说“员工是我们最好的资产”时，你也许不屑一顾。这不能怪你，因为首席执行官们总是这么说，可他们却几乎从未当真。大部分公司在维修办公室里的复印机方面，要比帮助手下员工─尤其是那些有望成为未来领导人的优秀员工─发展各项能力上心得多，而且几十年来一贯如此。但现在他们的世界正在发生翻天覆地的变化，而最终我们将发现有些自称珍爱人才的公司确实是说到做到。

越来越多的首席执行官─包括切诺特─正在表明他们在这方面的诚意。美国运通在北美地区榜单上排名第 19 位，切诺特已经建立起一套异常严格的领导力发展项目，内容涵盖了标准、奖励、目标、价值观以及时间表等各个要素关于该项目和切诺特的更多信息，请参见第72页的《“无规则限制”》。从更大的范围看，以前从未认真对待领导力发展的公司也开始认真对待。而以前一直做得不错的公司则做得更好─并且发现整个世界都在迫不及待地想要向它们学习。位居全球最佳领导力发展公司排行榜之首的通用电气称，他们每周都会接到 5 到10 家公司的请求，希望以通用电气培育人才的最佳实践作为标杆。

那么，哪些公司达到世界级水准了呢？《财富》联手全球最大的人力资源外包兼咨询公司翰威特（Hewitt Associates），以及专注于领导力发展的咨询公司 RBL 集团一起发起了一项新研究，以探寻全球范围内各公司培养领导人的方式以及在这方面做得最好的公司。

研究的结果是一份令其他公司嫉妒的公司排行榜─世界顶尖的“学院公司”名单。这一专有名词由现任耶鲁大学管理学院教授杰弗里•索嫩菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）在大约 20 年前创造的。他注意到这类公司“为他们的高级管理人才提供更多的培训，而他们的校友通常也遍布其他公司的领导层”。举个例子，宝洁（榜单上第 2 名）的校友包括微软首席执行官史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）、eBay 公司首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whiteman）、Intuit 公司创立者斯考特•库克（Scott Cook），美国在线（AOL）创立者史蒂夫•凯斯（Steve Case），甚至还包括通用电气 GE 首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）。联合利华印度斯坦公司（Hindustan Unilever，第 4 名）多年来为全球各地的公司输送了近 200 名首席执行官。通用电气的校友经营几十家公司，除了通用电气，还包括道琼斯工业平均指数三十家成分公司中的四家：波音公司的詹姆斯•麦克纳尼（James McNerney）、家得宝公司的弗兰克•布莱克（Frank Blake）、霍尼韦尔公司（Honeywell）的大卫•寇特（David Cote）。麦克纳尼或许创造了一项记录，曾为我们榜单前十名公司中的三家工作过─通用电气、宝洁和麦肯锡（第 7 名）。

在促使各公司更有成效地培养领导人的诸多强大力量之中，最重要的是世界经济从依赖金融资本向依赖人力资本的长期转变。即便在当前信贷紧缩的情况下，用于投资的资金仍然比以往任何时候都要充足。资金不再是商界的稀缺资源；人才才是。负责整个最佳领导力发展公司研究项目的翰威特全球业务负责人罗伯特•甘多斯（Robert Gandossy）说，“组织对人才的需求要比人才对组织的需求强烈得多。”

即便这种说法在过去未必完全准确，公司也将会为了一个更为迫切的理由更重视培养领导人的工作：最优秀的年轻员工追求这一点。年轻一代对于当下经济新特性的了解似乎要比许多首席执行官领先一步，他们偏爱那些能使他们不断进步的工作。信用卡银行第一资本金融公司（Capital One Financial，第 5 名）主管发展和多样化的高级副总裁朱迪•帕仁（Judy Pahren）说，新一代员工将“工作灵活性、发展和社区参与”作为长期留在一家公司的三大首要考虑因素。通用电气的伊梅尔特说，鉴于这一点，除了采取其他的措施外，他们还将更加提早地将公司极富潜力的员工派到公司闻名遐迩的纽约克罗顿维尔领导人培养中心；在吸引最优秀的潜在领导人方面，“那是很有用的一个卖点。”

公司现在发现通过在培养人才方面建立良好的声誉获得优势，比他们原本料想能得到的要大得多─RBL 集团称之为“先挑优势”，这是吸引大学和商学院精英学生的一种优势。翰威特的甘多斯说：“为个人提供学习和成长机遇的公司成了吸引人才的香饽饽，稀缺的人才接踵而至。” 通过源源不断地吸引到最出色的毕业生并精心培养他们，这些公司成了业绩更加出众的组织，反过来它们又吸引更多的最优人才─凭借这一自我强化的良性循环过程，这些公司年复一年地越来越强大。

通过更深入研究我们榜单上的公司，我们能够发现一系列似乎放之四海而皆准的最佳实践。（一些在造就领导人方面名声遐迩的公司没有参与此次调研，譬如百事可乐和高盛；参见第 78 页至 86 页和其中的调研方法。）这些公司遍布各个行业，总部分布于全球各地。但最令人吃惊的是，它们之间存在一些共有的特质─具体而言，就是共同构成世界级的领导力发展的九项实践。

投入时间和金钱

培育领导人需要花费很多资源，并且也无法通过在现有的人力资源发展计划中插接一个培育项目来实现。事实上，最大的投入或许是首席执行官和其他高管的时间。在麦当劳（McDonald's，第 14 名），首席执行官吉姆•斯金纳（Jim Skinner）亲自评估前 200 位经理的发展情况。而在通用电气，伊梅尔特评估前 600 名经理的发展情况。美敦力（Medtronic，第 12 名）的比尔•霍金斯（Bill Hawkins）将一半的时间花在人力资源事务上，许多其他首席执行官报出的百分比也差不多─在其时间投入中占有最大的比例。很多公司宣称它们对于领导人培养工作很上心，但这一问题的权威─密歇根大学的诺埃尔•蒂奇（Noel Tichy）则说，要核实他们的投入量非常简单：“只需给我看看首席执行官的时间表。”然而，首席执行官的时间投入还只是个开端。直接向老板报告的经理认识到焦点所在之后，也开始关注人才培育工作，他们的属下也是如此。这一过程被称作瀑布效应。这些公司并非只是依靠榜样的力量。事实上，这些公司几乎都将培育员工的成果作为评价高管业绩的指标之一；在美国运通，高管人员可变薪酬的四分之一都取决于人才培养情况。

开办领导力发展项目的花费也非常昂贵，但似乎没有一个首席执行官怀疑它的价值。通用电气的克罗顿维尔，一个位于纽约市以北一小时车程的地方，有占地 52 英亩的美丽校园，显然要耗费巨资，而每年把几千名经理送到这里培训的成本更大。但是，“无论是光景好的时候还是差的时候，我们一直保证它的运转，”伊梅尔特说。“我从杰克•韦尔奇那里学会这一手，我会继续这么做下去。”惠而浦（Whirlpool，第 15 名）几年前决定对公司使用的现有培育计划升级，量身定做一套自己的课程。现在，这一项目的规模比以往任何时候都大，但所花的每一分钱都物有所值。首席执行官杰夫•费丁（Jeff Fetting）说，“这是我们公司最好的一笔投资。”

尽早发现有前途的领导人

“我们从每个人工作第一天就对其领导能力进行评估。”通用电气的约翰•赖斯（John Rice）说。有时候是通过员工在通用电气实习至少一个夏天，公司能够观察这些实习生在毫无权威的情况下如何调动其他人同其合作共事。尽早发现领导者，也就意味要尽早培养他们。这在大多数公司是个巨大的变革，因为长期以来，培养项目都是为有数年资历的精英人士准备的。在这份榜单上的许多公司都在试改变这种传统。他们相信，比其他公司更早地培育未来领导人，能创造一种受用几十年的竞争优势，因为他们的人才输送渠道将更加宽广、优质、可靠。

战略性地分配工作

礼来制药公司（Eli Lilly，第 13 名）总裁兼首席运营官约翰•勒奇莱特（John Lechleiter）提供了一个具有代表性的模式：领导力发展工作的约 2/3 来自工作经验，约 1/3 来自导师式指导和教练式指导，还有少量一点点来自课堂培训。搭配不同的工作任务，理论上具有明显的优点，但实际执行起来却非常困难。各组织通常都是按照员工的专长为其分配任务，而不是按照他们需要从事的工作来分配任务。

在帮助员工的职业生涯方面，没有一家公司能比得上通用电气。当然，它具备一种大多数公司无法企及的优势，因为它业务范围非常广泛，能够为员工提供无与伦比的多样化工作经历。它的一大秘密武器就是经营通用电气运输集团（GE Transportation）的工作，这是一家在宾夕法尼亚州伊利城生产火车头的企业。运营该公司的人─目前是在通用电气任职长达 21 年的约翰•迪宁（John Dineen）─通过与客户公司的首席执行官直接打交道获得经验。此业务的工人都是工会工人，因此他能够学习如何与工会谈判。产品非常复杂，供应链也很复杂。伊利城所处位置非常偏远，远离喧闹，首席执行官可以远离全国的媒体自由发展。假如，请原谅我的乌鸦嘴，领导人在这里经营失败，财大气粗的通用电气也能摆平问题，并且不至于影响到公司的盈利状况。

迪宁接手火车头业务之前从事的事业极好地证明了通用电气为员工提供广阔天地的能力，这也正是大多数其他公司向往的。他曾任负责通用电气家电和塑料业务的经理，两个都是非常有价值的适合培养领导才能的职位─一个生产消费品，另一个生产工业品；他处理过几个财务任务，这在通用电气也是非常重要的工作；此外，他还在亚洲担任过两个重要职务，一个是职能部门的，一个是业务部门的。这一点真是没得比。

高管们都认为，他们最艰难的遭遇是最有价值的经历。宝洁公司首席执行官雷福礼（A.G. Lafley）在日本一次大地震和亚洲经济危机期间曾负责公司的亚洲业务。他说，正是在那时，他意识到“一次危机中学到的东西比平常时期学到的多十倍”。

他的危机经历是偶然发生的，但这样的经历也能够人为地制造出来。1988 年，在发现几百万台通用电气冰箱中的压缩机存在缺陷之后，首席执行官杰克•韦尔奇和人力资源主管比尔•科纳蒂（Bill Conaty）决定由伊梅尔特负责处理此事─尽管他在家用电器或产品召回方面没有任何经验。“那就是一场飓风。”伊梅尔特说。“但韦尔奇和科纳蒂非常清楚自己在做什么。如果我不曾担负这一任务，今天我肯定不会是通用电气的首席执行官。”

在当前工作中培养领导人

很多首席执行官说，他们的公司现在面临一种新的紧张关系：通过轮换工作发展员工的需求与通过长期任命同样的工作发展他们在特定领域的专业技能的需求。紧张的原因之一是，如果部门负责人到任仅仅 18 到 24 个月就被调走这是一种常见的情况，该部门在竞争中将会面临困难。许多公司都在更努力地设法在不调走领导人的情况下获得工作轮换的好处，礼来制药公司便是其中一家。其方式之一是，指派短期任务。经理们无需离开其工作岗位，但是他们要接手一项自身专业领域或兴趣之外的额外任务。礼来称这一方法取得了很大成功。诺基亚（Nokia，第 3 名）正在尝试同样的方法，并报告了类似的成果。

重视反馈和支持

这是最基本的学习原则：如果你不知道自己的表现如何，你就没有了学习的动力，很快你也就会不在意了。然而，在很多公司，反馈很少，坦率的反馈就更少了。荣登我们榜单的公司都将频繁、真诚的评价同充分的指导和支持相结合。因此，如果公司告知雇员需要提高哪些技能，他们同时就会向其提供提高这些技能的项目或者训练。当问及这些公司的首席执行官的事业成功之道时，这些导师中的很多人都不谋而合地谈到了几个关键导师的重要性，这些导师不断地为这些未来领导人进行素质评估。惠而浦的费丁是其中颇为典型的一个：“今天我之所以能在这个位置，部分是因为在训练和导师制流行之前，就有几个前辈在我职业生涯的早期向我提供训练和导师制的辅导。这对我的发展帮助很大。”而在巴西最大的化妆品公司 Natura Cosmticos（第 16 名），新任领导人甚至要如影随形地跟随一位高管学习 3 到 6 个月。

发展团队，而不只是个人

“在我成长时代的通用电气，大部分培训都是以个人为单位的。”伊梅尔特说。这带来了不少麻烦。他在克罗顿维尔培训中心参加完一次为期三周的培训，回到工作中“我只能用到学到的东西的 60%，因为我需要别人─我的老板，我们的信息技术人员─帮助我完成剩下的部分。

”但是，他们可能并未参加培训。现在，通用电气将整个整个的团队派到克罗顿维尔集体培训，在那里他们就业务作出实际的决定。结果，“他们就没有不这么做的理由了。”

有时候，团队方式是企业文化的一部分。诺基亚公司中的芬兰文化拒绝明星观念；该公司专注于领导力而非领导人，决定的作出高度倚重共识。在有些公司，这可能会造成缺乏动力以及僵局，但在诺基亚却很管用。

启发式领导

没错，你可以通过炒鱿鱼或降职的威胁让手下员工对你唯命是从。我们都知道这一招的效果如何。在当今信息经济时代，它的效果更是不敢恭维，因为在这样的经济形势下，大部分员工的工作都不再是体力活，而是使用知识以及与无法在日常工作中轻易观察到的结果之间发生关系。你大可以试试看，能不能要求他们按你的意思做事，哪怕是清楚地告诉他们如何去做。按雷富礼的说法是：“这种命令 + 控制的领导模式 99% 都不会奏效。”

我们榜单上的大多数公司都同意这一点，这也正是“启发”（inspire）一词是雷富礼最爱之一的原因。宝洁公司正运行一个名为“启发式领导”（Inspirational Leadership）的领导力开发项目。在美国运通，副总裁及以上级别的所有领导人均必须参加一个名为“激发雇员参与式领导”（Leadership Inspiring Employee Engagement）的项目。在切诺特谈到他想要有情感的参与时，激发正是他所说的参与的一部分。

所有这些公司均意识到，它们要通过使命感实现激发目的，对于其中一些公司而言─美敦力、礼来制药公司等─这是由来已久的做法。

鼓励领导人积极参与社区活动

这样做好处多多。大多数公司都提出其价值包括尊重个人、良好企业公民、廉洁形象等。如果公司领导人同时担任慈善团体、学校和其他非营利性组织的领导人，他们会表现出对这些价值观的恪守，从而鼓舞和激发其雇员从事这些活动。其他的好处对于公司而言则更为实在。大多数雇员可能永远没有机会在公司的董事会或者任何其他大型公司的董事会任职。但是，他们中的许多人却能够成为当地非营利机构的董事会成员，这种经历是一个发展领导力的极好途径。在通用食品公司（General Mills），许多雇员的培养计划中的一个明确部分就是要担任一家非营利机构的董事会成员。

让领导力发展融入企业文化

尽管这些公司的高管们都在谈论他们的领导力发展项目，他们也意识到这一用词其实并不完全恰当。培育领导人并不是一个项目；它是一种生活方式。举个例子，诚实的反馈必须是企业文化所容许的，但在许多公司却并非如此。把大量的时间用于导师制辅导，必须是公司接受的。为非营利机构工作应当是受到鼓励的，而并非仅仅得到容忍。此类文化标准不应该是硬性规定的，而应该是公司上下无处不在。这正是通用电气位居榜首的一个重要原因。查尔斯•科芬（Charles Coffin，1892-1912 年任首席执行官）就意识到，通用电气真正的优势不在于灯泡或电动机，而在于企业领导人才；从此以后，培养领导人就成了该公司一直不变的焦点。这次上榜的公司都在致力于培育这种文化。

虽然这些公司都做得很优秀，但它们之中没有一家满足于自己培养领导人的现状。它们全都有改进计划，主要是通过让更多人参与、更多的团队合作，以及进一步明确未来领导人需要的技能。它们之中没有一家固步自封。

重要的一点是，一个公司的具体环境有时会阻止其成为学院公司，而另外一些公司甚至根本不应该进行这方面的尝试。耶鲁大学的索嫩菲尔德注意到，这一模式在一些企业无法奏效：“处于战略性境况中的企业，例如迫切需要脱离困境的企业，以及起伏较大、不固定和创造性的企业，因为作为学院公司基础的严格权威界线会让它们吃不消”。但即便是处于此类境况中的公司，也需要更好的领导人，并且它们至少也能够从全球最佳领导力发展公司身上学到一些东西。在一个建立在人力资本基础上的世界经济中，任何一家有心想要强盛的公司都应该向这些榜样学习。

译者：郑欢