设计管理：从创意到生意

创造让消费者“眼前一亮”的产品，正成为各家公司商业策略中最重要的因素。在技术创新艰难突围的今天，希望在激烈竞争中脱颖而出的公司越来越将设计看作公司实现利润增长的推动力。于是，我们看到，更多的公司聘请外部设计团队、调研团队接近客户。他们正在改变过去的观念─将设计理解为色彩和形状的修修补补，并试图在公司内部重新塑造设计管理的流程和体系，将其真正转化成为公司的管理工具。

上海桥中正是这样一家致力于帮助公司实现转变的设计咨询公司，它已经连续两年与《财富》（中文版）合作举行“中国最成功产品设计”评选。公司创始人兼总裁黄蔚认为，设计管理正成为公司创新战略中重要的一环；设计是战略的外化，是流程的结晶。在此次评选落下帷幕之际，黄蔚接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了中国公司如何培养设计管理能力及相关话题。

《财富》（中文版）问：与去年相比，公司在设计管理的理念上有哪些新的变化？

黄蔚答：更多的公司开始参与到比赛当中，这本身就意味设计管理的价值正在得到更多公司的关注。两年来，我们希望通过大赛让企业界能够从更宽广的视角来看待设计，即全面审视法。具体而言，可以分为三个阶段：策略、流程、成效。完整的设计创新是建立在公司的策略和流程基础之上的，对中国企业而言，它们需要在如何管理创新力上不断创造价值。但是，中国公司仍然面临许多挑战：产品设计延续性不足，好产品无法有效地为品牌加分，缺少设计管理的基本战略，每个产品的设计都好像是从头开始的历险。其次，中国公司容易陷入错误的思维之中，它们只想找“设计大师”帮他们“画出美丽的图案”，然后交给生产线去制造。

问：获奖公司有哪些与众不同的表现？

答：联想再度入选了此次“最成功产品设计”。去年，这家公司希望在手机市场建立独特的产品价值，对自己的目标消费者启动了“色彩偏好”研究。联想聘请桥中对公司的高层管理者进行了深度采访，对企业领导者的企业远景以及与对手的差异化战略作出解读，同时对联想的目标消费者进行测试，找到他们的特征和审美趣味。在此基础上，设计顾问征询了建筑师、时尚界、人类学学者对未来流行趋势的预测，最后推出了联想的“色彩战略”。结合公司的品牌战略，联想推出了轰动市场的“粉时尚”手机。

还有今年的新秀公司，如深圳好易通，他们组建了几十人的设计团队，联合外部专家资源，从产品战略的角度关注设计管理。在对讲机领域，他们的产品已经开始崭露头角。

问：只有联想这类规模的公司有充分的资源可以考虑设计管理的事情，对于更多规模不大的中国公司而言，设计管理就像空中楼阁，它们应该从哪里入手呢？

答：其实，小公司更需要做设计管理，因为它们本身资源有限，更应该考虑如何将资源有效整合，为公司业绩增长提供支持。可能很多公司认为没钱没有人，所以设计管理的环节理应省去。这种想法的危害相当大─如果省去这个环节，企业的产品命中率就非常低。如果没有推动目标和正确的流程引导，公司往往在后期产生更大的浪费。

据我了解，国内有不少中小企业已经开始关注这个问题。过去，九阳小家电集团（它的设计部在杭州，不在山东）品牌非常杂乱，如今公司高层开始考虑如何将产品策略与企业品牌策略结合起来，将企业的愿景与设计管理结合起来，希望能在市场上呈现其鲜明而一致的产品形象。

问：设计管理与创新战略之间是什么关系？

答：产品设计是设计师考虑的问题，而创新战略是企业核心领导层的问题，它们之间是一盘棋与一个棋子的关系。事实上，有目的、有组织、连续性的设计活动，组成了一个企业的创新战略。设计管理是创新战略不可缺少的一个环节。

比如宝洁公司，它的创新战略是基于以“用户为中心”的新产品开发模式。在开发 Swiffer 拖把之后，公司推出了一系列的产品，根据不同的市场布局，把握市场节奏，推出系统产品，将产品延续性做到最好。此外，宝洁重视外部合作，其中 50% 是内部开发的项目，还有 50% 是外部合作，内部员工和外部人才相互协作，利用各自不同的多元化背景，激发出有创意的产品。

问：设计管理不仅仅是内部资源整合，优秀的公司应该试图借助外部的资源。

答：的确如此。优秀公司内部和外部的接口做得非常好。与此相反，有些中国公司实际上在项目上投资了很多钱，但由于内外部的接口出现问题，因此最后只拿到一套方案，真正留下的知识非常少。

让我举一个例子来谈谈内外的接口。我们最近为中国电信研究院做“我的 E 家”项目。研究院内部的技术人员有很鲜明的特点：高学历，业务水平高，但有时会掉进技术的圈子，不能考虑到产品战略差异化方面的问题。我们的设计咨询顾问住在他们的办公室里，与他们肩并肩做调研，一起进行头脑风暴，提炼用户需求，丰富产品模块，重新认识产品价值，并就新的发现变成新产品进行布局和规划。

问：设计管理实际上需要 CEO 的观念转变，必须让他们看到设计管理的价值。

答：其实，越来越多的 CEO 开始关注设计管理，包括像中国电信这样的垄断企业，也主动寻求突破。今年，他们组织了“创新专题活动周”。而更多 10 亿规模左右的中小型浙商企业也通过商会联合起来，聘请咨询公司共同梳理设计管理的架构，因为越来越多的中国制造企业发现，仅仅聘请三、五个设计师，或者以 CEO 自身的知识结构，已经无法突破成长的瓶颈。举例说，浙江义乌的圣诞礼品市场在过去八年间增长了近 70 倍，但利润却不断下滑，因为没有创新，产品没有差异化，平均每棵圣诞树的利润只有 3 美分。

我们看到，CEO 开始尝试不同的模式来推进设计管理，如寻找外部的创新公司一起合作，共同承担创新风险。荷兰的一家设计公司就同中国的好孩子童车合作，以绑定的形式联合开发产品，共同推向市场。对企业而言，项目启动的风险降低了，但仍然能够得到可观的收益，而对于创新公司而言，原来可能只是收几十万元的设计费用，现在却可以通过销售分成获得上百万美元的收益。像本次比赛中，赫曼米勒与 Yves Bhar 合作的叶子灯，重庆海扶与深圳无限空间合作的超声治疗仪，都是与外部创新型公司合作的经典案例。

问：公司的设计团队或设计总监如何推动公司设计管理模式的变革？

答：要换位思考，站在老板的角度考虑问题。通常，设计师容易走进误区：不关心成本，不关心企业品牌的风格，甚至认为老板不接受自己的建议就是不懂得如何欣赏。我的建议是，设计师需要不断丰富自己的知识结构，真正从管理思维的角度考虑创新，而不是以自我为中心。

问：以“客户为中心”是设计管理的核心理念，似乎每个公司都奉行此道，为什么结果会有如此大的差异？

答：差别就在于，优秀公司将“用户为中心的新产品开发模式”贯穿产品生命周期的各个环节，客户价值是推动产品设计不断创新的动力，而由此形成的设计管理理念和流程会成为公司真正的 DNA。以宝洁的 Swiffer 拖把故事为例，他们与 Continuum（瀚鼎）创新公司一起，从博客、FANS 网站和街头的高速度中了解到消费者需要更加方便和有效的拖把。在设计人员得到这个信息后，设计了多个符合人体力学构造的夹带式拖把头。而且，为了便于消费者自行组装，将产品设计成一个可以拆成多段的盒装产品。这不仅仅方便消费者储藏拖把，而且在销售上也收到意想不到的效果：它可以放在清洁用品售货柜台上，而不用混杂在其他品牌的拖把之中，让 Swiffer 在货架上显得与众不同。这个产品在第一年就创下了 2 亿美元的销售额。

问：设计管理似乎没有立竿见影的效果，在改变公司绩效方面还有更说服力的事实吗？

答：设计管理的确很难立竿见影，这是一个相当长期的过程。但是，在绩效方面表现卓越的行业成功者具备一些共性─有明确的创新战略，核心领导人持之以地推动创新管理不断深入，并构建相应的文化来孕育好的想法，通过创新型的团队不断产生好的点子和火花，克服种种困难，创造性地解决问题。