奥运会商业模式与创新

大学毕业后，尤伯罗斯到夏威夷为一家小航空公司打工。两年后，他已成为该公司的大股东，之后回到加州创办了航空和酒店旅游服务代理公司。很快，公司开始涉足酒店经营，成为美国第二大旅游服务代理公司。尤伯罗斯 30 多岁时就成了百万富翁，1978 年他的公司的销售额达到 3 亿美元。平时，尤伯罗斯给人严于律己的印象，是一个顾家的好男人，而且善于用人，不分性别和年资。

1978 年洛杉矶得到了举办第 23 届夏季奥运会的举办权。但是，市、州和联邦政府均声称，不会把公众的钱花在办奥运会上。此前，几乎所有的国家都不愿意办奥运会。当时奥运会政治色彩较浓，办奥运就意味赔钱。经过一番角逐，尤伯罗斯从几百个经理人中脱颖而出，成为洛杉矶奥组委主席。为办奥运，尤伯罗斯以 1,000 万美元的价格出售了自己的公司。奥委会给他开的工资只有 10 万美元多一点，比他原来的收入减少了 70%。而他甚至放弃了工资，成为一个志愿者，高姿态地开始改革奥运会经营模式。

尤伯罗斯的奥运会经营理念，可以简单地总结为广开财源并节约开支。

在广开财源方面，他实行奥运会电视转播权招标，美国广播公司以 2.25 亿美元夺标。其次，提高商家赞助费门槛，但为赞助商提供更大广告效应回报，从而将它们从过去的数百家减少到 30 家。尤伯罗斯亲自出马推销。连传播奥运理念的圣火传递也能赚钱，只要愿意出钱，所有的美国人都可以跑上一程，价格为每英里 3,000 美元。为减少人力成本，尤伯罗斯大幅增加了志愿者的人数，达到了 4 万人，其中不乏专业人才。洛杉矶奥运会也不建新的奥运村，而是让运动员住在大学宿舍里。

洛杉矶奥运会最终盈利 2.25 亿美元，尤伯罗斯也成了奥运会救星和美国英雄。有人甚至建议他去竞选美国总统。洛杉矶奥运会的商业成功，加上举办奥运会的特殊政治意义，使得日后国际上重新涌动起申办奥运会的热潮。

有些文章称尤伯罗斯是“小公司老板办大奥运”。这样说有戏剧效果，但尤伯罗斯表现出来的创新企业家的精神和才能是多数小老板们不能企及的，值得他们学习。首先，小公司老板可能一生中只获利数百万美元，但尤伯罗斯在短时间里就创造了亿万美元的财富；第二，尤伯罗斯卖掉了自己的生意，自负盈亏办洛杉矶奥运会，面对巨大的风险；第三，尤伯罗斯开创了新型的奥运会商业模式，在为用户创造更多价值的基础上取得了巨大的商业成功。

当今商学院讲授的成功商业模式的基本要素，多可以在尤伯罗斯的奥运会商业经营中看到。在面临如何发挥奥运会商业优势、如何选择最佳的策略和价格为不同用户创造价值等问题时，尤伯罗斯都有比较好的答案。

例如，奥运会为赞助商提供的最大价值就是广告促销效应。因此，洛杉矶奥运会在招商时，规定每个行业的正式赞助商只有一家，底价 400 万美元。虽然赞助奥运会的门槛比从前提高了，但因为正式赞助商具有行业的排他性，花钱能产生更好的广告效果，因此大公司之间展开了激烈竞争，可口可乐、富士等公司最后分别以 1,260 万美元和 700 万美元入选。又如，门票销售实行价格差异化，造成供应稀缺的市场心理，鼓励观众踊跃购买。

但是，尤伯罗斯的奥运会经营模式也并非十全十美。首先，洛杉矶奥运会因其唯利是图的倾向而被西方一些人称为“资本主义的奥运会”。圣火传递也能赚钱，就成了把柄之一。又如，不造或少造新场馆的节省开支做法，对于那些没有现成高标准体育设施的城市来说也不现实。以后美国的亚特兰大奥运会和盐湖城冬奥会就考虑到本地的经济和政治需求，没有照搬洛杉矶模式。

现在，奥运会的商业模式在洛杉矶框架上有了较大的发展和提高。在防范过度商业化的同时，奥运营销更系统化、规范化，排他性更强。结果是奥运会收入提高，来源更加多样化，也更加注重保护赞助商家的利益。由于网络和移动通讯的出现和普及，奥运会的商业经营也面临与时俱进和利用新科技开辟新的赢利模式、为用户提供更大价值的挑战。

更重要的是，对主办城市和国家来说，举办奥运会不仅是一项商业活动，更是当地的社会、经济和环境保护发展远景的一部分，需要综合考量其成本和效益。奥运会的商业经营模式也应不断得到改进。

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