戈恩向来以出手快而著称，现在他把未来赌在狂野设计和热门技术上

    作者：Alex Taylor III

    日本东京郊外的设计室里一片安静，日产公司（Nissan）CEO 卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）正在验收计划于去年 10 月下旬东京汽车展发布的概念车。在设计室里，设计师们在焦虑地等待，他们想知道，以注重细节出名的戈恩究竟能看出什么问题。确实，这次是车门把手。戈恩向设计师中村史郎（Shiro Nakamura）抱怨说，他不喜欢门把手的手感。他以自己特有的学校老师语气说道：“关门的时候不应该有这种振动感。你还得加把劲。”

    当戈恩看到太空船状的电动汽车 Pivo 2 时，他进入了另一种状态。他不再挑剔细节，而是从未来眼。这款车的车轮能 90 度旋转，令在空间狭小的日本停车变得容易。乘坐室可以旋转 360 度，所以驾驶者无需倒车。戈恩一坐进车里，注意力就被仪表盘上的“机器人泡泡”吸引住了。这个装置不仅提供日英双语语音提示，还可以做出眨眼、点头等动作。为汽车提供动力的先进锂电池也给他留下了很深的印象。结果是：老板很满意。正如他稍后指出的，“Pivo 2 时髦，充满高技术，创新性很强。电动汽车将会在城市交通中发挥重要作用，人们很快就会看到 Pivo 2 带来的轰动和关注。等瞧吧。”

    这一情景完全地抓住了卡洛斯•戈恩性格的两个方面。通常，人们看到的是那个意志坚定又精打细算的戈恩。自 1999 年起，他一点点地把日产救离了破产的边缘。作为嘉奖，2005 年他被任命为控股日产的雷诺汽车（Renault）的 CEO。然而，戈恩还有不为人知的一面─注重长期发展的战略型思想家，他将日产汽车定位在狂热的汽车化时代。今年早些时候，日产汽车第一次在他的任期内没有达到财务目标，受到了公众的指责。为了避免此类情况再次发生，戈恩手改善管理和运营。这些改进对日产的长远发展同样有益。他将带领日产集中注意力于他认为最重要的压力点：技术上强调减低排放量，保障乘客安全；增长上专注于发展中国家市场和低成本运输。传统上，日产汽车在这些领域算不上领头羊。

    戈恩的起点就有惊人的优势。去年6 月 30 日财务年度第一季结束时，日产汽车的主营业务利润率是 6.1%。尽管略低于戈恩的目标，但已经比除丰田（Toyota）之外的全球其他大众市场的汽车厂商要高，雷诺的利润率约为 3%。“是的，日产的利润是下降了，但还是相当有利可图。”戈恩说道。“日产是个很快乐的公司。”

    但是，日产并没有快乐到可以忘乎所以的地步。新车购买者的减少，消费者转而对小型车的青睐，导致日产在日本国内销售量连续下降 23 个月，直到去年 8 月才有所回升。原本销售量稳踞第二，如今却排在了丰田和本田（Honda）后面，位列第三，真是栽了个大跟头。目前，日产正采取分级管理经销商的策略，清除非核心的专卖店。负责国内销售网的佐藤秋良（Akira Sato）表示，他并不指望日产能在 2011 年前重新夺回第二名。

    日产汽车在美国看来也成绩平平。它的市场份额是本田的三分之二，还不到丰田的一半。这主要归咎于公司声誉上的差别：日产是个相对弱势的品牌。丰田和本田的购买者可以直接在厂家购买，因为他们的目标很明确：比如，想买的就是本田微面或是丰田的混合动力车。而当人们来到日产的时候，他们找的是某个特定的车型，比如 Altima 或 Murano。这样一来，公司就无法从“过路的”客户身上获取利润。一名代理几家品牌的经销商说：“到丰田的人们都是来买丰田的。在日产就不是这样─它是个二线品牌。每卖出一辆日产汽车我们只赚 600 美元，而强势品牌每辆能盈利 2,000 美元。”

    打造品牌需要长期的投入，戈恩有时却没这个耐心。去年 6 月份，他换下了北美日产营销主管布拉德•布拉德肖（Brad Bradshaw）。尽管市场相对不景气，布拉德肖在短短 11 个月的任期内，还是将日产销售额提升了 4.6%。9 月，广告部负责人辞职了。布拉德肖的继任者、高级副总裁马克•麦克纳勃（Mark McNabb）说，他很清楚如何才能让这个他们叫做老板的人满意。“没什么可含糊的，我的任务就是完成指标。”突然的人事变动，让日产汽车的大客户有些惊讶。“布拉德肖又没做错什么。”一位经销商说。“戈恩不知道什么是忠诚。他用人像用手纸一样，用完就扔，一点情面不留。” 其实，戈恩近几个月来已经饱受媒体攻击。在投资人柯克•科克莱恩（Kirk Kerkorian）的强烈要求下，他向通用汽车（General Motors）建议结盟，却一下被拒绝了。去年 3 月 31 日财务年度结束时，日产汽车没有达到收益目标，结束了 7 年的成功。评论界借此大做文章：《多伦多星报》（Toronto Star）的头条是《超人跌倒》（SUPERMAN STUMBLES）；《金融时报》（Financial Times）用“魅力不再”形容；彭博社（Bloomberg）的一名专栏作家写道：“全球的汽车业给暴发户卡洛斯•戈恩好好上了一课。”不少人认为，戈恩同时经营位于地球两端的两家公司，手未免伸得太长了。执掌雷诺汽车后，他定下了 2009 年前提高销售额 32% 和降低成本 10% 的目标。虽然到目前为止他只采取了些缓慢的行动，但雷诺新款的洛根（Logan）经济型轿车推出后大受欢迎。

    戈恩强烈的自尊心无疑被这些评论刺痛了。“业绩好了，媒体会大幅报导。”他在东京接受《财富》杂志采访时说道。“稍微有点挫折，批评就来了。｀你把精力分得太散了，应该集中在一个公司上＇─这也很合理。重点不在这儿，重点是到后来这会发展成一个信任的问题：你能胜任公司的工作吗？”戈恩把问题答案清楚地摆在了我们面前。

    去年 2 月份，戈恩被迫发布盈利预警，媒体冠名为“戈恩震荡”。他承认，公司的确面临“绩效危机”。他宣布，日产汽车本财务年度的主营业务利润为 39 亿美元，比他承诺的 44 亿美元低 11.1%。4 月，他在年度股东会议上向股东们致歉。他略微提到了一些常见的原因，如原料价格上涨、国内外市场减速、新车型推广力度不够等。说完这些，他把更多时间留给了展望前景，并制定了总体来说还算乐观的 2007 财务年度具体规划：提高销售额，增加利润，大量投资研发部门及迅速投产共 11 种新产品。“去年我们遇到了点障碍，好在并没有因此掉进沟里。”他对股东说。“我们将以强大的竞争力度过这个难关。”

    回头看看，那次预计错误显然对戈恩打击不小。“这不是我轻易能放下的。”他在接受《财富》采访时说。“开始偏离预定路线时，你就得注意了。这是七年来第一次预测失误，应该努力去找出原因，确保下次不再发生。这次我们都从中吸取了教训，应该以此为戒。”

    戈恩没浪费一点时间就开始了整改。首先，他认为日产的高管层人手不够，又增添了分别负责全球营销和较小海外市场的主管，将 7 人的队伍从扩展到 9 人。同时，他交卸了北美部门的职位，以集中精力做好 CEO。9 月，他终于在自己出任 CFO 近四年之后聘用了一位继任者。

    同时，戈恩重新把日产的新产品项目列入长期发展规划。2005 年 3 月到次年 9 月间，日产在美国境内只有一款新车型下线。这侵蚀了经销商的客流量，影响了销售。戈恩隔开了推出新产品的节奏，使其在未来五年内会显得“非常有规律”。2007 到 2012 年间，他打算平均每年推出 11 款新车。

    对短期绩效的关注，似乎让外界淡忘了戈恩正在实施的战略性整改。北美日产的总部从洛杉矶搬迁到纳什维尔之后引起的动荡，并没有让戈恩退缩，他打算在 2009 年搬迁各地的办事处。公司将从东京繁华但昂贵的银座搬到 18 英里外的日本第二大城市─没有东京那么迷人的横滨。这次搬迁，除了腾出值钱的地产外，还使戈恩离设计和先进技术研究部门更近了，这两个部门对公司的长期健康发展至关重要。

    戈恩投入大笔资金，建造了两座作为日产创新中心的顶级设施。设计中心坐落在远离高速的山坡上，藏身于繁茂的树林间，赤裸裸的白色外观看起来就像邦德电影里反派头子在乡间的防御工事。日产在日本的竞争对手还没有因设计而引人注目的，戈恩抢先一步，把设计列为日产品牌认知的基石。 富有特点的 Murano 紧凑型 SUV 等新款车销路大好，为日产贡献不少利润。 这座超现代的建筑空间巨大，5 个飞机棚大小的工作室可容纳 600 名设计师及工作人员。工作室由近 1,000 英尺长、两辆车宽的走廊连接。访客需获准方可从一排锁住的门进入。

    几英里外就是去年 5 月份日产汽车新开张的先进科技中心。中心内部有一个 7 层高的中庭，可以一览无余地看到用于让厂商研究新车型的底层。科技中心主要有两个研究领域：用于提高环境可持续性的技术 主要是电气动力系统 ；用于营造更安全的汽车社会的技术─比如可以自动调整方向以保护乘客的汽车、人行道等项目。公司从员工角度出发，要求整个机构所有 2,000 名员工每天都在 8 点前下班。

    此前，戈恩因为拒绝像其他同行一样发展油电混合动力系统，被讽刺为反技术派。他的理由是这项技术本身也许有前途，但其商业前景实在惨淡，他对生产不能挣钱的汽车不感兴趣。虽然他的看法没变，但迫于竞争也采取了行动：去年，日产推出了装有丰田混合动力系统的阿蒂玛；2010 年还将推出自行研发的混合动力系统。

    研发部执行副总裁山下光彦（Mitsuhiko Yamashita）说，这段时间日产正在加大对“未来的电力系统”─全电动汽车的研究力度。山下认为，与 NEC 公司的合作关系会帮助日产引导下一代锂电池的开发─这还是要归功于其出众的能重比。“全球测试表明我们的锂电池是所有厂家中最好的。”山下说道。日产预期在 2010 或 2011 年前将锂离子汽车投放日本市场。这种汽车的电量可以供其连续行驶 100 英里，充电也只需 2 小时。对比日产的迅速，丰田推迟了在下一代混合动力普瑞斯（Prius）上安装锂电池的计划；通用汽车尽管先前大肆宣传电动模式的雪佛兰 Volt 概念车，但目前仍停留在解决生产细节问题的阶段。

    戈恩不会坐等下一次技术革新。他自有一套跟踪新科技以及时将其投入生产的方法。1999 年戈恩接手日产时，日产的研发基本是一片空白，只在 2001 年和 2003 年各引进了两项新技术。戈恩承诺，自 2009 年起每年引进 15 项以上的技术。去年就有 3 项尤其新颖的发明：360 度视角的监控器─4 架高分辨率相机拍下车身周围图像后合成一张图像；距离控制帮助系统─节流阀和刹车共同作用，使车辆与前一辆车保持安全距离；最后一个是预防离开行车道系统─在汽车滑出行车道时及时刹车。

    日产在飞速发展的海外市场中起步较慢，但正在不断加速之中。它本来在印度市场基本没有份额，不过它计划参与由雷诺汽车和印度 Mahindra & Mahindra 联合建造的新生产基地。这一基地有 40 万辆汽车的生产能力。日产在中国同样起步较晚，但它预期 2007 年内在中国售出 30 万辆车，这将使其成为第六大受欢迎的品牌。同样，日产在俄罗斯也日渐强大。三年前它在俄国的销售量仅有 2.8 万辆，2007 年将升至 11 万辆。日产旗下的奢华品牌英菲尼迪（Infiniti）非常成功。在莫斯科和彼得堡，仅 3 名经销商就预计今年将售出 7,000 辆。最终，雷诺汽车和日产正在摩洛哥北部的丹吉尔建造一个新生产基地。40 万的生产量将使其一举成为非洲最大的汽车基地。

    在发展中国家销售，意味面临在西方国家闻所未闻的低价位。目前，日产正考虑能否用 3,000 美元就造出一辆车。 美国境内最便宜的车小 Chevy Aveo 打折前售价还要 9,995 美元。 印度制造商塔塔公司（Tata）宣布明年推出只售 3,000 美元的车，于是戈恩想看看日产能不能也做到。“我们正在计算可行性，”他说，“必须从生产流程的第一步就开始突破。” 日产和印度厂商 Bajaj 合作，以期得到后者的援助。戈恩估算了一下，制造商的成本必须控制在 2,500 美元左右，才能保证生产计划的可行性。

    新技术和海外的冒险经历，让日产上了不少新闻头条，但它在不那么吸引人的阵线上也有盈利。五年前，日产的轻型商务车（LCV）部门还在垂死挣扎：8 年都没人重新设计过模型；生产了 16.3 万辆卡车、货车和公交车，却只有 2% 的利润率。“没人有勇气通知经销商说我们正濒临破产。”部门负责人安迪•帕默（Andy Palmer）回忆道。2002 年 9 月，戈恩要求帕默“要么关门，要么解决问题”。通过采用那些靠得住的方法─平台合理化、降低成本、加速推出车型和拓展新市场─帕默让 LCV 起死回生。预计 2008 年 3 月财务年度结束时他能卖出 50 万辆车，利润率超过 8%。

    而戈恩则对日产最有魅力的车型给予了特别关注。他认为，2002 年重新推出 350Z 跑车这一举动是日产复兴不可缺少的一步。如今，他正为所有新 GT-R 超级汽车的推出大事策划。按设计，GT-R 的性能应比保时捷 Porsche 911 Turbo 4 秒内从 0 加速到 60 英里 优越；GT-R 不到 8 万美元的建议零售价和保时捷的 12.3 万美元一比，更显优势。去年 9 月，戈恩花了两天时间开 GT-R 在著名的德国纽伯林赛道上感受了一番。全长 17 英里的路线包括 170 个转角，是世界上最难的赛道。尽管不是很出色的司机，他还是迫切想要试试车，顺便展示一下日产的标志。“让工程师们知道公司的 CEO 在关注他们，是好事。”

    以每年全球 12,000 辆车的数量，GT-R 的利润在日产当中并不显著，但戈恩认为它的价值在于提升日产的品牌。“GT-R 爱好者遍布全球，不止在日本才有。因此，对车感兴趣的人数多少不是关键，关键是人们关心的程度、参与度和热情。”戈恩打算亲自驾驶这辆车登台亮相东京车展。

    当他真的这么亮相时，又会带来一个不同领域的突破。戈恩一向在意外表，他会在发布会上以一身路易威登示人，时装部门会准备好与汽车颜色搭配的西装和衬衫。在他看来，衣不能代表一个人，却能代表一家公司。“看看斯蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)，”他的助手说起另一位将自己的公司人格化的 CEO 时指出，“他每次都穿套领毛衣和蓝牛仔裤，实在是让整个公司都很好辨认。”

    与人分享一种对工作轻易上手的办法，就更不用提了。在这个充满不确定因素的世界里，戈恩富有感染力的自信的确可贵。据他自己预计，未来八年的 CEO 旅程将会困难重重。对比之下，过去的八年就像是坐坐车兜兜风那么轻松。

    译者：项婉愉