晚上九点多，李佳怡（Daniela Riccardi）从侧门进入北京世纪金源饭店地下一层的会场。会场里，黑压压地坐着2,000 多名来自北京大学、清华大学、中国人民大学的应届毕业生。十分钟后，李佳怡嚼着口香糖，步履轻快地走到舞台中央，整个会场的气氛达到了顶点。她并没有老生常谈似地用 PPT 演示作为开场白，而是先来了一个民意测试：谁愿意加入产品供应部？谁愿意加入研发部？一束束刺眼的追光灯打向台下的座位，每一次都是上百只手臂挥舞。李佳怡满意地笑了，这场 2007 宝洁（Procter & Gamble）应届毕业大学生复试会一直持续到凌晨一点。

    大学生们的热情，不仅源自对飘柔、玉兰油、佳洁士等产品的钟爱，更是对这家世界上最伟大的经理人训练营之一的顶礼膜拜。在这里，自我变革、承担责任是经理人最宝贵的品质，李佳怡也因此步入宝洁全球经理人精英之列。1985 年，李佳怡加入宝洁意大利市场部，负责欧洲家庭清洁部的市场拓展。此后，她在欧洲和拉丁美洲度过了十年的职业生涯。1999 年，她负责俄罗斯、乌克兰和白俄罗斯的业务，使那里成为宝洁全球最有活力、业务增长最快的区域。2005 年 3 月，李佳怡来到广州，她的目标是将中国打造成为宝洁全球业务增长的动力之源。

    然而，这并非易事。她的前任罗宏斐（Laurent Philippe）凭借开发低价产品和加强渠道管理，将宝洁（中国）的销售收入推升至近 20 亿美元。李佳怡需要在利润日薄的日化用品行业为宝洁找到新的利润增长点，尖锐的评论家在她上任之初就指出，她必须对彩妆市场有所作为。竞争对手早就下了“超越宝洁”的战书，本土竞争对手凭借低价格在二、三线市场蚕食宝洁的市场份额，全球对手联合利华、欧莱雅依靠多品牌策略进行竞争。欧莱雅仅用七年时间就将全球 17 个国际品牌中的 12 个成功引入中国，并一举收购小护士和羽西，在化妆品市场与宝洁分庭抗礼。

    更糟糕的是，李佳怡就任宝洁（中国）总裁仅仅一年，宝洁王牌产品之一 SK-II 被查出含有违禁成分，愤怒的消费者冲击了宝洁在成都及上海的办公室，宝洁面临进入中国 20 年以来最严重的信任危机。“我们需要改变原有的运营模式去更努力地接近消费者，这正是宝洁不断进步的动力。”李佳怡回忆起那段经历时称。

    正因为如此，李佳怡对这个市场备加用心。她努力学习汉语和中国文化，希望能够接近中国的消费者。她还亲自到杭州拜访马云，尝试网络销售新机会。对宝洁的架构，她进行了重新调整，试图将更多的产品分销到中国的二、三级市场，那里将是宝洁未来的新增长点。2007 年底，她在公司内部推行“在家工作”，员工可以每周选择一天在家里，弹性安排工作时间。她寄望此举能够唤醒员工的创造力和工作能动性。当然，她还在锁定收购目标，“我们肯定会买，但是什么时候买，取决于买什么。”她说。

    在世纪金源饭店招聘会的第二天清晨，李佳怡接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了关于大品牌策略及灵活性等相关问题，以下是采访摘录。

    《财富》（中文版）：商界都在讨论“谁能打败宝洁”，您认为宝洁的对手是谁？不会是自己吧？

    李佳怡答：我不愿意将宝洁与竞争对手比较。我们的商业模式和公司策略正在按照年报所说，实现“designed for growth”（为增长而设计），这是公司的理念。我认为，我们在中国做得很出色。首先，最重要的竞争优势是品牌。人们总认为，宝洁是品牌魔术师。的确，我们已经有 23 个超过 10 亿美元的品牌，许多已经在中国市场销售，而且是中国市场的领先者。我相信，我们仍然有空间来提升我们的品牌。

    第二个竞争优势是创新。我们一直把消费者看作真正的“老板”，并继续发展领先的技术来满足消费者的需要，这是竞争的血液。我们在北京建立了技术中心，这是宝洁全球最先进的技术和研究中心之一，这里将为中国的消费者设计和发展产品，满足他们的需要。许多竞争对手希望模仿我们，但是我们已经在中国深耕了 20 年，在了解中国消费者的需求方面，我们做得更好。

    第三，宝洁是一家超大规模的公司，甚至三到五倍于我们的竞争对手。这对于降低采购成本、不同产品间的经验借鉴、高效利用销售渠道都非常重要。因此，我们能够接近客户，接近零售商，这是巨大的竞争优势。我们花了很长时间建立公司在全中国的市场架构，可能很多竞争对手将许多精力花在了中国的大中城市，但是，在过去十年中，宝洁已经将自己的触角延伸到中国二、三线市场和农村，宝洁无处不在。也许许多竞争对手也在做这方面的尝试，但我不确定它们公司内部是否有相应的管控架构来支撑这一切。因此，对于继续成为中国的领导者而言，保持持续增长至关重要。

    问：全球年报多次提到吉列未来的增长和目前的收入贡献，在中国表现如何？

    答：比起其他国家市场，我相信吉列有更多的机会。目前中国消费者剃须的需求并不像其他国家那么强，吉列进入中国的时间也比较晚，所以市场相对较小。但是，我认为吉列是一个被全球消费者熟知的品牌，我们在掌管吉利之后，已经有非常巨大的进步。这里有两个明显的趋势：首先吉列是一个拿过来的品牌，需要与宝洁很好地融合，才能够得到更多的消费者理解并接受。我们已经在做这方面的业务，比如虽然吉列并没有像其他品牌那样被广泛地分销（这当然是由于宝洁的内部结构），但我们正在加速吉列品牌在中国市场的渗透。其次，吉列是拥有无限创新能量的品牌，可以利用宝洁的渠道来销售拥有先进技术的吉列产品。

    问：让我们谈谈玉兰油（OLAY） 这个品牌。这个品牌已经连续维持几年成倍地增长，从这个品牌中得到了哪些经验？

    答：玉兰油是一个成功的故事，一次伟大的市场营销。它在中国建立了强大的品牌和与全球不同的商业模式。玉兰油在消费者心中建立了一个高质量的产品组合，有基本的产品线，能够向专柜高端方向延伸，同时也能够向下延伸，满足普通工薪阶层基础护理的需求。梳理这个品牌的发展，你会发现，过去十年中，我们在不断地为这个品牌注入时尚的元素，让它潮流化，同时强调这个品牌的高技术含量，比如满足中国消费者“美白”的需求，让他们享受到全世界最先进的技术。另外，我们关注商业中的关键组织结构点，让这个品牌拥有向高端延伸力量，也能够向低端市场的消费者提供特殊的价值，能够真正被消费者接受。

    问：玉兰油可能还体现了宝洁关注大品牌和对大品牌持续的投入。哪个品牌能成为第二个玉兰油?

    答：每个产品都有其独一无二的价值。在中国已经有许多像玉兰油一样成功的品牌。比如，在洗发香波领域，我们拥有最大的市场份额和许多强大的品牌，飘柔是其中最大的品牌，也是我们为中国消费者投资和创造的品牌。20 年前，美在中国也许只是黑与白，白皮肤和黑头发，但玉兰油和飘柔却带来了美的新概念，因为飘柔的定位是改变你的发质，它为中国消费者建立了美丽的新理念。我们随后推出了海飞丝，这也是一个大品牌，并获得相适应的品牌投入，从而在中国市场赢得了重要的位置。我们同时进入了儿童护理领域，赢得了显著的增长。我们已经在市场占据领导地位，并成为领导潮流者，但最重要的不是如何推动，而是确立品牌形象并且实现增长。

    问：可能也会有人认为，宝洁不如竞争对手反应迅速，决策不如对手灵活。如何让庞大的宝洁更加灵活？

    答：我们在中国拥有最好的经理人团队。人也是公司最巨大的财富。他们有出色的能力，和优秀的团队一起从事卓越的工作，并且了解中国消费者的现实需求。目前，宝洁已经实现了 99% 的员工本地化。

    在做某些具体决策的时候，需要与市场上最好的经验结合起来。灵活性和速度是我们期望的目标和长期的商业努力。因此，当我们评估员工的业绩时，对灵活性、速度以及快速处理困难的能力尤其看重。因此，我们确信能够在经验的基础上做出决策，同时保证灵活性和快速性。当然，员工得到充分授权，他们有明确的自主决策权。我推断，我和许多人都有自主权做出决策。我认为，我们一起合作，通过合作推动市场运营。也许我们共同坐在会议桌前，与其他管理层共同做出决策；也许我的经理可能在某一时间，跟我通个电话，迅速做出决策。这在宝洁能够实现。

    问：谈谈洗发水吧。宝洁的确牢牢占据了一个非常大的市场。但是，我们看到洗发水的价格与五年前相比并没有变化，利润呢？

    答：我们努力保证产品价格的稳定性。通常，改变价格依赖于消费者，消费者并不愿意花费更多。当然有许多成本的问题，而且这几年成本一直在上升，但我们努力剔除不必要的成本，增加产品价值，以确保竞争优势，保证消费者能够获得稳定的产品价值。

    我确信，我们在洗发水行业仍有扩张的机会，尽管已经占据了很大的市场份额，并且面临竞争对手的挑战。这是一个细分领域，但在发展中国家与发达国家，包括在中国与俄罗斯，消费者使用某一种洗发水和使用的频率并不相同，这意味洗发水市场的潜力在不断增长。中国的头发护理市场其实并没有充分挖掘。对于绝大多数发展中国家，消费习惯、品牌忠诚度并没有形成。因此，可能未来五年内，这个市场要比现在大许多，这正是我们竞争和发展的机会。

    问：两年前您刚刚上任宝洁中国区总裁的时候，很多评论都认为公司应该在化妆品市场全速进军，这种状况有没有改变？

    答：化妆品是我们在中国业务的重要组成部分，它的增长对宝洁在中国的增长具有相当的促进作用。而且，这种增长具有导向作用。通过不断开发市场，持续创新，化妆品行业继续增长仍然有空间。这种增长已经在宝洁的绩效中得到体现。

    问：前段时间，您去了阿里巴巴，跟马云谈了些什么呢？

    答：我们正在学习网络营销，这也是我们与阿里巴巴结成战略合作伙伴的原因。我认为它们是中国在这个领域最强有力的合作伙伴之一。这里有许多商业上的机会，我们已经开始测试和体验。比如几周以来，我们已经开始在淘宝上尝试一些新品牌的销售，用这种可能的方式与消费者建立联系。我确信，中国的消费者会很快使用这种全新的消费方式，因为它非常便利。线上商店销售是一种有潜力的方式，我们已经在全球其他地方看到机会，这将是未来中国宝洁增长的重要组成部分。

    问：SK-II 品牌去年遭受了信任危机，现在情况怎么样？

    答：我们惊奇地发现，忠诚的客户已经回来了。六周前，我们重新开设了一个 SK-II 柜台，发现 90% 的忠诚客户回来了。他们购买我们的产品，愿意尝试并使用更多的产品。在产品上，他们花跟过去一样多的钱。当然，我认为他们在给予这个品牌巨大的信任，SK-II 正按照我们的规划回到轨道，我们正在赢得消费者的信任。

    问：过去一年是您职业生涯最艰苦的一年吗？

    答：的确是挑战。我已经在宝洁工作了 24 年，已经经历了许多复杂的挑战，因此我认为这是一个商人或者领导者必然经历的一部分。有时，我想这也没什么奇怪的，因为这使我们更强大，能够使我们更好地做好各种准备，管理复杂性及突发性的事件。相比过去，在中国，我认为需要更多的灵活性，在保持增长的前提下，管理好各种复杂性。事实上，在增长的基础上，这一切更容易掌控。对于我们，无论你是否安全，或者在世界上其他地方，每天都有新的商业模式，每天都有新东西值得学习，或者要去实现。当然，在中国，国家正处在巨大的变革当中，所以要保持灵活性。

    宝洁公司

    总部所在地：美国

    销售收入：764.46 亿美元

    世界 500 强排名：第 74 位

    业务：宝洁是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球 80 多个国家设有工厂或者分公司，经营的 800 多个品牌产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

    网址：www.pg.com