作者：黄翔

    从几个意义上说，属于中央企业之列的中国建筑材料集团公司（简称“中国建材集团”）都是一家“别具一格”的企业。一是它所处的建材行业的进入门槛不高，行业集中度低，企业间竞争十分激烈。中国建材集团虽然是行业龙头，但集团 2007 年的营业收入只有 300 多亿元，与能源、电信业那些庞然大物不在一个数量级上。第二，它的成长非常快。几年来，公司的营业收入一直以 50% 以上的速度增长，五年规模扩大了 10 倍，这样的“神速”，无论是在行业还是央企中都属罕见。第三，公司的发展主要是通过联合重组的方式，这也有别于央企传统的增长方式，对管理层的能力挑战很大。这家公司的掌门人就是宋志平。在过去的五年中，宋志平领导的中国建材集团不仅获得了投资者和监管者的好评，在商界也赢得了很高的声誉。世界第一建材商法国圣戈班公司的总裁称中国建材集团是“全球建材业最具动力的一家公司”。政府有意将新型建筑材料培育为支柱型产业，并成立了具有行业管理性质的国家级新型建材公司，即中国新型建筑材料集团公司。但到了上个世纪 90 年代，面对市场的竞争，除已上市的北新建材之外，公司绝大多数企业都处于奄奄一息的状况。2002 年，将北新建材一手带大的宋志平出任中国新型建筑材料集团总经理，随后这家公司发现了明显的变化，先是集团更名为中国建筑材料集团公司，之后主营业务也迅速建立并发展强劲，奠定了集团行业排头兵地位。2007 年下半年，公司更是频频掀起重组联合的浪潮，引人瞩目。

    生于 1956 年的宋志平，曾获管理学博士学位，还是国务院任命的全国 MBA 指导委员。乍看上去，他像是一名温文尔雅、待人谦恭的大学教授。大学毕业后，宋志平的第一份工作就在北新建材，从技术员一路做到厂长，率领北新建材走出困境并成为中国知名的上市公司。接手中国建材集团以来，宋志平更是表现出了一个现代 CEO 在企业结构、制度、员工、战略和价值观等方面的素养，以及资本运营和购并等现代公司的管理技巧，令人赞叹。一位同行用“举重若轻”四个字来描述宋志平在复杂的中国商业环境中运营一家国有企业的表现。还有一位长期跟随宋志平的管理者告诉《财富》（中文版）：“宋志平最适合领导那些经营比较困难的企业，因为他能在最短时间内唤起人心。”这听起来有点像对西方企业中一些“复兴大师”的评价，细想起来却也接近事实。

    宋志平带领中国建材集团走出了一条国有企业市场化成长的新路，但在接受记者黄翔的采访中，他却非常谦虚。他说，中国建材行业的规模已经达到 1 万多亿元，中国建材集团应该至少占 10% 的份额，才能算得上是一个国家级的公司，才能显示出中央企业应有的控制力、影响力和带动力。

    《财富》（中文版）：您是从 2002 年出任中国建材集团总经理的。当时企业的状况十分不理想。您都做了哪些工作？

    宋志平答：当时，公司大大小小有 200 多个企业，布局很杂乱，既有房地产公司，也有小饭店，即使有制造工厂，产能也很小。国有企业的很多通病这里都有，比如战略缺失、管理体制落后、经营持续恶化、没有规模效应（总收入只有 20 多亿元）、负债过多、企业信用低，等等。所以，我上任之后的第一件事，就是明确公司的愿景和发展战略以及获取资源的方式，因为当时国家基本上已经停止给我们新的资源，我们只能从市场中寻找。

    我们确定的企业愿景是：成为中国具有可持续发展能力和国际竞争力的、最大的综合性建材企业集团。在战略上，公司从过去单纯发展新型建材，转变为发展新型建材和建材公司主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和复合材料，即成为综合性建材企业。

    我们还按照突出主业的要求，对下属企业进行组织结构重组，建立起产业制造、科研设计、成套设备和物流贸易四大业务板块。

    在建材行业这样一个规模性、资源性和区域性行业，要快速做大规模从而做强企业，我们不能采用传统的靠建新线“滚雪球”的发展方式。我们确定的成长模式主要是联合重组，就是在重组存量资产的同时，加大企业的技术改造和增量投入，追求一种社会资源充分利用的资源重组和行业整合的扩张路线。另外，就是和资本市场接轨，利用资本市场扩大效益的杠杆，获得企业发展的资金。事实证明，通过驱动联合重组和资本运作两个轮子加快企业发展的道路是非常正确的。

    问：在中国进行联合重组，请问国资委发挥了什么样的作用？作为 2007 年“中国十大并购人物”，您能否具体谈谈是如何进行联合重组的？

    答：中国建材集团崛起的 5 年，恰恰就是国资委成立的 5 年，国资委鼓励行业中有影响力的央企通过战略性重组发展壮大，中国建材集团的联合重组得到国资委的大力支持和指导帮助。

    我们进行联合重组之前，首先进行的是债务重组。针对集团历史遗留的 32 亿元银行逾期负债，在信达、东方等资产管理公司的大力支持下，有的通过政策性破产，有的采取债转股的方式，卸下了历史包袱，使企业轻装上阵。在过去几年里，我们通过出售和实行破产，清理了 115 家公司，把不符合主业的企业全部放弃；同时又通过联合重组和资产划转，吸纳了 165 个企业。

    在联合重组中，我们有明确的原则，就是重组并购要符合国家的产业政策，符合公司的战略目标、战略区域和主业，同时被重组的企业要具有一定的规模、效益和潜在价值，要能与集团的现有企业产生协同效应，要风险可控和可承受。我们的逻辑是，要发展一个产业，首先是明确区域市场，通过联合重组做大规模；通过企业协同来提高区域市场的定价实力；同时对进入企业进行管理整合，以达到提高技术和质量、降低成本、提高效益的目标。我们的水泥、玻璃、纸面石膏板、风电叶片、成套装备等业务都是这样在很短时间里快速发展起来的。

    问：中国建材集团近来在水泥方面做了不少业内有影响力的重组收购，请问你们的水泥业务发展思路和目标是什么？

    答：回答这个问题之前首先要了解我国建材行业的状况。长期以来，中国建材行业的突出问题是“大而不强”，行业总体规模很大，但集中度很低，产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的“小水泥”和“小玻璃”占较大比例。2007 年中国水泥产量近 14 亿吨，但分散在四五千家企业中。而从海外市场来看，水泥生产是一个高门槛的产业，非常专业化，整个行业被十几家大水泥企业所控制。中国的水泥和玻璃总量虽然占据了世界 50% 的份额，但我们没有在国际上有影响力的大企业。所以，中国建材行业的效益并不高。2006 年中国水泥行业的利润总和是 120 亿元，大致相当于在国际上中等规模的一家意大利水泥公司的利润规模。也正是由于落后生产力的大量存在，无序和恶性竞争泛滥，使得中国建材行业没有分享到中国房地产和基本建设高速发展的成果。解决的办法无非是两个：一是淘汰落后生产力，二是联合重组，形成有一定市场话语权和定价能力的有规模的企业。

    中国建材集团更名时几乎没有水泥业务，2006 年以来，通过联合重组吸收了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥、泰山水泥等在区域内有一定影响力的优势企业加盟，一是稳固奠定公司的水泥业务在淮海经济区的主导地位，二是迅速拓展新的市场区域，在沪、浙、湘、赣、闽、桂等五省一市联合 40 余家企业组建“南方水泥”。双管齐下，使集团水泥业务总产能从 2005 年的 450 万吨迅速升至目前的 8,400 万吨，现在已排在海螺水泥之后成为全国第二。我们的目标是在明年年底前做到 1.74 亿吨的规模，成为全国第一、世界第二的水泥公司。我们的做法是通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理改进降低成本，并在区域市场内达到一定的控制力和影响力。

    问：说到定价能力，目前中国水泥和玻璃的价格处于什么样的状况？

    答：从水泥价格上说，国际市场的水泥价格，大约是每吨 80~100 美元，而中国的水泥价格是每吨 25~35 美元。从结构上看，水泥和钢铁的价格之间存在特定的比例关系，国际上目前的这一价格比是 3:1，就是说如果钢铁卖到 3,000 块钱一吨，水泥应该卖到 1,000 块钱一吨。但在中国现在这个比例是 10:1，这说明水泥价格严重不合理。当然，从另一个角度看，这也正是潜力和机会所在。通过联合重组，我们的区域市场水泥价格将会得到稳步提升。

    问：像水泥这样的过去没有的业务，现在成了主营业务，在这种情况下你们如何开展业务管理？

    答：中国建材集团的业务板块大多是从重组联合中产生的。比如，我们过去没有玻璃厂，但从 2006 年底开始，在国资委的协调下，国内的玻璃龙头企业洛玻（中国洛阳浮法玻璃集团）以划转方式进入集团。有了洛玻这个管理平台，我们又陆续重组了三家玻璃企业。洛玻虽然一段时间来效益不太好，但它拥有大量训练有素的技术和管理人员，可以在一定的市场区域里输出管理。所以，跟洛玻相关的市场区域里的这些玻璃厂，我们都可以要；而不在这一区域里的，一家也不考虑。水泥行业也是如此。我们在通过联合重组进入一个行业之前，首先要看有没有这样一个管理平台，再就是联合重组的企业必须能和集团原有企业产生协同效益。

    集团公司作为一个控股公司，总部只有 80 多个人，但旗下有 200 多家企业和 5 万多名员工。如何管理好这么多的不同企业，概括起来说，就是通过“管理平台”的方式实现对业务板块的分类管理，通过“五化”的管理模式对各类企业进行一体化管理。

    作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团，对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来，我们总结出一套 “五化”管理模式，所谓“五化”，就是一体化、制度化、流程化、模式化和数字化，它的核心是一体化和数字化。“五化”讲的是集团各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购等，实现企业效益最大化。这样也保证了中国建材集团重组企业的平稳过渡，使它们快速融合到集团的战略与文化中来，从而使这些企业经济效益普遍得到提升，最终实现集团和快速成长。这就是我们提出的：联合创造价值，协同产生增量。

    问：中国建材集团这几年的发展非常迅速，除去管理平台的作用，你们如何满足管理人员的缺口？是不是需要把车间主任变成厂长，厂长变成总经理？

    答：我们的做法是让原有企业的管理干部职业化，迅速形成中国建材集团自己的管理团队。也就是说，我们赋予他们一种全新的职业管理文化。我主张“央企市营”，不论收购的企业是何种所有制，进入中国建材集团内部后机制要完全市场化。经理人员的薪酬水准要完全市场化，创造良好效益的经理拿百万元年薪的也有。同时我也用市场化来规范经理人，让他们勤勉尽责，把个人成就的实现和企业的效益与发展紧紧结合起来。另一方面，一部分来自加盟企业的管理者缺乏系统的管理知识，中国建材集团就对这些人员进行有针对性的大规模培训，不仅提高他们的专业和管理技能，也使他们能够进一步认同公司的战略、文化和价值观。

    问：带各种背景和文化的企业重组进来，能不能优势互补、相互交融非常重要，中国建材集团在重组联合中如何处理重组后的文化理念问题？

    答：这里所说的企业文化是一个广义上的企业文化，其内容包括企业管理的各个方面。重组联合不同于一般的交易，大量的工作是人员沟通、文化交融和管理整合，因而，中国建材集团对新进入者的关心和诚信态度非常重要。

    现代组织行为学认为，如果管理一个 20 人以内的企业，管理者的能力有多大，就能做多大的事；管理超过 20 人的企业，管理者的胸怀有多大，就能做多大的事。“小胜靠智，大胜靠德”，我理解这个胸怀就是容纳度。中国建材集团的文化，是联合的文化，是兼容并蓄的文化。

    我要求管理者要做到“三宽”，就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，只有让大家都有了归属感，企业才会产生凝聚力、向心力和亲和力。当然在宽的同时我们也秉承“宽而有度、和而不同”，强调个性与共性的统一，和谐与规范的统一。对于企业来说，我们坚持四个“和谐”的文化氛围。即：与自然和谐，就是善用资源的理念；与社会和谐，就是建材企业要服务于建设；与竞争者和谐，就是奉行蓝海战略，实现双赢、多赢和共赢；与员工和谐，就是让员工与企业共同成长。中国建材集团这几年的联合重组比较顺利，企业热烈响应，加盟企业高度认同，也从一个侧面反映出集团具有亲和力的文化特色。

    问：这种亲和力是不是也是您本人管理风格的一部分？

    答：我从 36 岁做国有企业的一把手以来，从没有跟别人红过脸，大家也没有和我闹过别扭。我觉得在企业里最重要的就是理解人、尊重人，并做到充分信任。作为领导者，一要想能为股东做到什么，二是想能为社会带来什么，三是想能为员工做到什么。作为中央企业，我们在努力提高经济效益回报股东的同时，也兼顾社会效益。对于员工，则充分注意理解他们的诉求和想法，把稳步提高员工待遇、让员工与企业共同成长、使员工幸福作为重要的目标之一。换句话说，企业给员工提供的不仅仅是谋生的手段，还是一个｀乐生＇的平台。因为，企业的活力与动力都来自于员工的凝聚力和创造力。西方管理理论认为，你如何对待你的职工，你的职工将如何对待客户，这句话的意思就是你对职工好，职工才能发自内心地为企业创造效益，企业才能够成功并持久。

    问：2006 年 3 月集团把旗下的制造业务在香港上市，“中国建材”得到了投资者的热爱，涨幅超过了绝大多数的国企股，这其中的原因是什么？

    答：是的，中国建材在香港上市以来，业绩连年大幅增长，发展速度不仅令业界瞩目，也超出了投资者和分析师的预期，这直接反应为公司股票累计涨幅在国企股中居于前列。

    一个处于充分竞争行业的建材企业，为什么大家会看好？我想投资者一是看好“中国建材”的发展空间，看好中国的宏观经济环境和建材行业的发展前景；二是看好公司管理的规范和透明；三是中国建材在业绩上从来都是说到做到，不打折扣；还有就是“中国建材”虽有政府背景，但处于一个充分竞争的领域，没有任何特定的垄断，应该说这种企业在竞争中、在市场中取得的成功更令投资者信服。

    除了“中国建材”，集团还控股其他 5 家上市公司，参股 10 家上市公司，在资本市场的表现都不错。

    问：近年来您一直是十分忙碌，但据我所知您十分专注学习管理理论，请谈谈对学习型组织的看法。

    答：21 世纪是中国人的世纪，更是中国企业的世纪，要达到这个目标，我们必须创造世界上最好的企业管理和最优秀的企业治理。这需要不断地学习，不断地实践，因此真正的好企业一定是一个很好的学习型组织。我本人确实十分注重学习，前些年我就在职取得了管理学硕士和博士学位。我觉得只有拥有足够的专业知识、管理知识，才能进行高质量的沟通，只有具有吸收新知识的能力，才能够带领企业不断前进。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。我不仅自己学习、更鼓励管理层和职工学习，不断完善知识结构，这几年集团选送了大批管理与技术骨干参加 EMBA 学习和相关培训。

    问：您过去是集团的总经理，后来又担任集团董事长，请问像中国建材集团这样的国有企业如何保证企业的稳定健康成长？

    答：我进入企业近 30 年，前 20 年一直在管理层面，从 1996 年出任北新集团的董事长开始到现在做中国建材集团董事长，这些年一直在治理层面，其中兼任了 5 年 A 股公司的董事长、现在还兼任 H 股公司的董事长。这些年来我亲身经历了国有企业走向市场过程中公司治理制度的变革，从实践中体会到规范的公司治理既是市场对企业的客观要求，也是企业稳健成长的自身需要。

    谈到使企业稳定而持续成长，我认为战略、文化十分重要，而企业制度和规范化的治理结构也是重要的基础和保证。以前我研究过张五常先生的经济理论，他认为可以用经营权和所有权分离的方式来调动经营者的积极性，他说中国农村的改革采用了联产承包责任制的方式，实际上就绕过了所有制而实现了农民的自由经营土地。张五常先生在工业企业改革中比较赞成过去的承包制。我曾经去新加坡学习过淡马锡的经验。作为新加坡的国有公司，它采用了外部独立董事在董事会中占大多数的决策委托代理模式，这种模式有两个好处：一是决策上使企业尽量做到市场化，进而减弱社会上对国有企业非市场化的责难；二是作为专业人士和社会精英的独立董事和外部董事进入企业决策层，更有利于企业民主化决策，同时也能够起到应有的监督作用。

    国资委试行的采用外部董事制度的新董事会试点，是探索国有企业规范治理的一大尝试。中国建材作为试点单位，从去年开始外部董事进入，一年以来董事会运作良好。各位外部董事都是国资委精心选派、富有领导经验的高水平企业领导者。一年来，他们在企业战略决策和运营管理重大问题，包括重大资产整合重组过程中，发挥了重要决策作用。作为国资委管理下的央企，中国建材集团无疑要采取国有控股有限公司的模式；而作为国资委的董事会试点单位，外部董事占多数的董事会已经使企业决策更趋市场化和独立性更强，我觉得对于国有企业在不改变国有控股性质的情况下，这种最大限度地市场化管理运营的方式从制度上解决了决策体系的科学化问题，是一个有益的探索。在这个问题上，我本人十分赞成，是个促进派。另外，在内部机制上，采用让经营者和干部职工能够享受部分“利润”分红的方式，以及现在国资委在上市公司推行的股权激励计划，我觉得这些都是给予提升企业价值的企业经营者的有益尝试。