作者：Alex Taylor III

    瓦格纳的整顿让公司有了更酷的车型，也产生一丝希望，请看《财富》杂志独家揭秘

    通用汽车公司（General Motors）董事长兼首席执行官里克•瓦格纳（Rick Wagoner）位于总部大楼第 39 层的办公室有绝佳的视野。从这里能远眺数英里外底特律河对岸的加拿大，向南则能望见俄亥俄州伊利湖的湖岸线。这个季节的天空一片灰蒙蒙，河面正在结冰。现年 54 岁的瓦格纳说话直率，他对经济形势的预期也跟下面这片美国的心脏地带一样寒气逼人。他预计，对这家陷入困境的汽车制造商来说，2008 年仍将是艰难的一年。“我们面临的逆风很强劲：经济会更不景气，商品、钢铁以及能源价格居高不下。”他在难得的一次接受《财富》杂志采访时表示。“坦白说，情况不会如我所愿，逆风将更为猛烈，尤其是由于前两个因素的缘故。我们一时半会儿还摆脱不了困境。”

    对通用汽车公司来说，时节似乎总是无休止的寒冬，不过今年却第一次浮现出些许暖意。瓦格纳对公司的进展感到很高兴，尤其是其困难重重的核心业务：北美市场的汽车制造和销售。通用汽车最近发布的新车─别克 Enclave（Buick Enclave）、凯迪拉克 CTS（Cadillac CTS）和雪佛兰美宜堡（Chevrolet Malibu）─获得广泛好评，销售形势喜人。一直在跟踪有关动态、经常撰文评论通用汽车公司的底特律网络专栏作家彼得•德•洛伦索（Peter De Lorenzo）写道，“通用汽车现在似乎恢复到了其 20 世纪 50 年代中到 70 年代初全盛时期的状态，这种良好态势自当年之后就未再出现过。”《汽车动向杂志》（Motor Trend）将新款凯迪拉克评为 2008 年度车型，并对它赞不绝口。即使该杂志素以狂热著称，但这种赞美程度仍令人惊讶。它甚至建议车迷们“要开始习惯把｀通用汽车＇和｀鼎鼎大名＇这两个词放在同一个句子里使用”。一直以慎重著称的瓦格纳也少见地称赞了通用汽车公司的最新款汽车：“从两三年前开始，美国市场上对车的观念就已经发生了巨大变化。”

    新产品使通用汽车在市场上的形象得到很大提升，这也正是它迫切需要的。同时，瓦格纳一直在大幅削减用工成本。通过减少计时员工和支薪职员提高生产率，降低医疗成本，他已经将通用汽车公司的固定运营成本减少了 90 亿美元（占总额的 22%）。另外，经过多年耐心的谈判，他和全美汽车工人联合会（United Auto Workers）达成了历史性协议，不再由通用汽车公司负担退休职员的医疗费用，这个包袱相当于使通用汽车公司在美国制造每辆汽车和卡车的成本增加 1,400 美元。一旦自愿雇员福利协会（voluntary employees' beneficiary association）或缩写为 VEBA 的这一医疗信托基金的资金完全到位（通用汽车助资 295 亿美元），公司就将不再对此承担责任。分析家预计，这项新的劳工合约从 2010 年开始每年能为公司节省 40 亿美元的开支。

    这一切都表明通用汽车迟迟不见起色的财务状况终于有了转机吗？呃，正当通用汽车将内务整顿得井井有条时，脚下的大地却又开始动摇起来。据分析师预测，经济增长放缓会使美国市场的汽车和轻型卡车销量下降，这令通用汽车在短期内很难有提高营收的余地。同时，住宅抵押贷款危机沉重打击了通用汽车公司最赚钱的一项资产，那就是它持有的通用汽车金融服务公司（General Motors Acceptance Corp.，GMAC）的 49% 股份，该公司旗下的住宅资本公司（Residential Capital Unit，ResCap）发放住房贷款。通用汽车意识到自己无法动用账面上的 383 亿美元递延税款借项，因此在去年 11 月份一次性勾销了报表中的整项金额。虽然这不涉及现金，但却给投资者传递了一个信号，那就是通用汽车公司在接下来几年内无法创造可观利润。公司的股价因此遭到重挫。去年 10 月份通用汽车的股价高达 43.20 美元，到 11 月跌至 24.50 美元，直到年底都没有好转。通用汽车的市值低于 150 亿美元，在道琼斯工业股票（Dow industrials）中价值最低。因此，分析师将其转机时间的预测推迟到 2010 年。其中，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）的布莱恩•约翰逊（Brian Johnson）建议通用汽车公司“在低潮期采取更积极的措施，进一步调整计时员工数量，根除任何残留的办公室官僚作风”。

    自 2000 年以来担任首席执行官的这位官僚首领从不害怕改变现状。“许多在这个行业里做得很成功的公司，”瓦格纳说道，“都制定了宏伟计划，而且比对手执行得更好。”三年前，瓦格纳开始亲自负责产品在北美市场的开发、制造、行销和销售时，就将他的大计划付诸实施。他甘愿冒声誉受损、甚至首席执行官位置不保的风险进行尝试，这最终让通用汽车公司要增强竞争力的多次许诺有了一些实质内容。通过树立几个明确易懂的绩效目标，瓦格纳带领通用汽车公司在劳动生产率和低成本指标方面紧追头号竞争对手丰田汽车公司（Toyota）。在准备 2008 年百年庆典的同时，通用汽车正在重拾信心，公司上下都相信他们能够完全摆脱外界流传已久的破产传言，并重新夺回业界老大的地位，即便许多人都预测说，全球销售额第一的宝座将被丰田汽车夺走。

    《财富》杂志长期关注通用汽车的生存问题。有时，它的前途似乎颇为黯淡。在 2006 年 2 月 6 日的那期杂志中，我们刊登了标题为“通用汽车公司的悲剧”的封面故事。那篇文章透彻地介绍了通用汽车制造粗劣汽车的历史、糟糕的财务业绩以及高筑的医疗债台，并得出结论：“公司不会在下周就破产。但如果这种状况持续下去─过了 2006 年─可能性会很高。”

    自那之后，瓦格纳开始有条不紊地逐个解决公司存在的问题。他以 74 亿美元的价格卖掉了 GMAC 51% 的股份，以改善公司的现金状况。目前，它的现金量保持在 300 亿美元这个相对比较安全的数额。他说服全美汽车工人联合会相信公司确实存在问题，随后与之签订了减少通用汽车在职和退休职工医疗费用的协议。虽然公司并没有真的申请破产，但这项与全美汽车工人联合会达成的革命性协议相当于使公司进行了庭外重组，有效改变了通用汽车公司的游戏规则。目前仍有两个问题困扰通用汽车，一是零部件供应商德尔福（Delphi）的破产，该公司仍与通用汽车存在纽带关系，另外则是美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）对公司会计问题的指控。

    瓦格纳需要完成的最大一项工作，是重新实现美国市场汽车和卡车销售收入的增长。通用汽车在北美市场的份额从 2000 年的 28.4% 跌至 2007 年的 23.7%，存货过多，而且依靠折扣和其他优惠来出售滞销车也让收益损失殆尽。不过，许多指数均表明情况已经开始好转，尽管过程将比较缓慢。2007 年通用汽车抛弃了促销战略，并非常出色地使零售市场份额保持稳定。每辆车在扣除促销成本后的收益稳步上升，从 2002 年的 18,800 美元提高到 2006 年的 20,189 美元。（2007 年第三季度与上年同期相比，每辆车的收益增加了 1,410 美元，或者说 7%。）在度过了痛苦的 2005~2006 年度后，通用汽车累计亏损接近 124 亿美元，但到了 2007 年，公司的全球汽车制造业务又出现反弹，主要归功于拉丁美洲和亚洲市场的强势表现。“如果要评价几项核心业务的整体情况，”瓦格纳说道，“我认为几乎所有业务都运作良好或极好。”如果意志坚定而又耐性十足的瓦格纳能成功挽救通用汽车在本国的业务，令这家汽车制造商恢复稳定的收益率水平，那么他的业绩将载入史册。

    小子，我的凯迪拉克在哪里？

    自 1984 年以来，通用汽车在北美的业务就一直在进行或大或小的整顿，时任董事长的罗杰•史密斯（Roger Smith）将公司的 5 个事业部门重组为 2 个，并开始集中管理数量庞大的工人和工程师队伍。由此产生的混乱状况加速了通用汽车市场份额的流失。1992 年公司濒临破产边缘，在本国竞争对手福特汽车和克莱斯勒（Chrysler）抓住运动型多功能汽车（SUV）兴起的商机营利时，通用汽车却应对迟缓。一直以来，先是丰田公司和本田公司（Honda），然后是日产公司（Nissan）和现代公司（Hyundai），都取得了稳定的市场份额，它们制造的汽车能满足顾客的所有要求：可靠、经济、时尚。瓦格纳担任首席执行官已进入第五个年头，他认识到通用汽车正走向悬崖边缘。2005 年第一季度惨淡的结算情况显示其北美业务的亏损达 130 亿美元，因此瓦格纳决定，用他自己的话说，“自己跳进去。”虽然身兼董事长和首席执行官，瓦格纳还有许多要务在身，但他意识到此刻大刀阔斧地改变公司根深蒂固、囿于旧习的运作方式─在美国市场的业务─至关重要。“随汽油价格直线上涨，很显然我们会面对与以往不同的销售市场，要盈利就更难了。”他说道。“另外一点是，我们一度认为我们的利润足够支付医疗成本。但由于公司将部分精力转向（小型车）后面临利润压力，另外医疗成本连年暴涨也形成了无情的压力，我们清楚地认识到必须采取更彻底的措施。”

    2005 年 6 月，瓦格纳在通用汽车的年会上介绍了他针对北美市场制定的计划。他的四个目标非常简单、直接─制造高品质汽车和卡车，重振汽车销售和市场营销，削减成本以及解决医疗问题─这不免让人奇怪：通用汽车在此之前的 97 年里都在做些什么。他的这些举措并没有受到关注，因为外界的注意力都集中在了通用汽车的信用等级上（它的股票已经沦为垃圾股）。瓦格纳被认为是通用汽车公司又一位行事古板、反对冒险的高管，不愿意招惹麻烦。然而，这位杜克大学的前篮球队员（热门的最新款轻巡洋舰车型为了纪念他而以蓝魔 Blue Devil 为代号）总是能不声不响地超出众望。尽管他可能不像李•艾科卡（Lee lacocca）或是卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）那样富有灵感，但他做事讲究条理，坚持不懈，思考问题极具战略性，并善于激发下属的忠诚感。“里克就像台驱动器。”他身边的人说。“他不会松劲。他不会针锋相对，但他能让事情一直保持顺利。”

    虽然在这些举措奏效前情况仍在继续迅速恶化─北美业务在 2005 年的亏损达 82 亿美元─但瓦格纳简单直接的想法开始在整个公司引起共鸣。“自从里克宣布计划后，工作重点变得十分明确，目标清晰，接下来我们就得把重点放在如何实施上。”卓亦凯（Troy Clarke）说道。这位工程师在 2006 年接替瓦格纳执掌北美区业务。“如果我问公司的任何一个人，｀在公司改善经营的战略下，你在做些什么？＇他们会把答案给我─很迅速─就这样。我们要做的事情有四件。如果你没有在做其中任何一件，那么你真的应该去找你的上司寻求帮助。”

    瓦格纳的计划中最具挑战性的部分是要制造出能与丰田、本田甚至是宝马（BMW）相媲美的汽车和卡车。但是，没有一家汽车公司（福特和克莱斯勒也正逐渐认识到这一点）能在一年或两年内改善经营状况，因为新车型需要在上市前四年就开始设计和制造。瓦格纳在 2001 年聘请了克莱斯勒的前任高管鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）负责产品开发，这一决定现在令他受益匪浅。头发花白的鲁兹的到来增强了通用汽车的设计师们研制新型车的实力，他最近也一直在澄清关于他两年后年届 78 岁时可能退休的外界传言。“汽车是个代表欲望的东西，”鲁兹说道，“把汽车工业理性化是个巨大的错误。我们要把重点重新定位在汽车的风格上，例如车身比例和样式。我们以前的目标是竞争力，而现在则是同档次中的最佳。“尽管满怀热情的鲁兹和守口如瓶的瓦格纳作为底特律汽车业的一对拍档看起来有些不搭调，但瓦格纳尊重鲁兹在设计方面的专长，而鲁兹则称赞他的老板从不削减在开发新型车上的成本。

    把信息传播出去

    虽然通用汽车开始制造时髦的车型，但把这一信息传递给买家仍是件费力的事。瓦格纳认为，按照通用公司的现状，它的声望其实应该更高。“我觉得不管是建立品牌还是改变品牌形象，都需要相当长的时间。”他说。“不可能在一夜之间实现改变。我想说我们要做的事情比已经完成的来得多。”顾客忠诚度是品牌成功与否的重要衡量标准；根据 J.D. Power 公司的调查，去年丰田汽车有 65% 的买家以旧换新，排名第一，雪佛兰汽车则有 56%，而庞蒂亚克（Pontiac）只有可怜的 28%。不过，瓦格纳已经使情况有了很大的改善。在他接管北美业务之前，顾客认为购买通用汽车的首要原因是其折扣和优惠，而如今最大的卖点则是外观设计。

    通用汽车致力于一方面提升在个人买家中的地位，另一方面则减少向主要租车公司的销售，这一举措将带来巨大回报。20 年来将多余产品以批发价销售给赫兹（Hertz）、安飞士（Avis）及其他一些租车公司的做法，一直在蚕食通用汽车公司的利润。根据与全美汽车工人联合会签订的老协议，无论工人是否生产汽车，公司都要支付薪金，这导致通用汽车过度生产，并把产品倾销给机场租车点。当四至六个月后旧车被再度出售时，它们就会和新车销售形成竞争。不过在过去两年里，通用汽车公司在保持总体市场份额没有明显流失的情况下将出售给租车公司的汽车数量减少了 18 万辆，2007 年为 60 万辆（占通用汽车公司美国国内产量的 14%）。首席财务官弗里兹•亨德森（Fritz Henderson）认为对租车公司的业务已经达到了“平衡”。换言之，其在打造通用汽车知名度方面的价值超过了对二手车价格和新车销售的影响。

    通用汽车一直都在忙于改进其车型阵容，只有车迷才能记住那些品牌名字。在过去两年中，公司舍弃了大概 15 种车型，包括为大家所熟知的庞蒂亚克博纳维尔（Pontiac Bonneville）和别克名使（Buick LeSabre），新增了 7 种。不过到目前为止，它还无法在美国最大的 25 个城市加快这一改革举措，因为在那些大城市里，都市车型买家代表举足轻重的细分市场。

    要改变那些城市的游戏规则，并不是靠一款皮卡就能解决的。这得靠豪华的私人轿车，这也就是为什么 2008 款雪佛兰美宜堡（Chevy Malibu）是增加通用汽车吸引力的关键所在。卓亦凯早就表明了这一观点，他曾宣称：“美宜堡是通用汽车历史上推出的最重要产品。”新款美宜堡不但必须改善旧款的惨淡表现，同时也标志首次重大试验，看通用汽车公司是否能从丰田凯美瑞（Toyota Camry）和本田雅阁（Honda Accord）等强大的进口车那里收复汽车销售的失地。

    通用汽车制造和推广新款美宜堡的整个程序已经不同于前。这次雪佛兰公司在此款车开发的初始阶段就请来了营销专家，以选定哪些对买家来说是重要的卖点，而不是像以往那样差不多等到新车发布的日子才决定如何进行推介。关注设计细节，让这款美宜堡比旧款更优雅和考究。这并不是偶然的。2004 年制造的旧款美宜堡“推出时就栽了跟头”，38 岁的北美市场设计主管布赖恩•内斯比特（Brian Nesbitt）说。他表示，当初设计这款车时，设计人员需要向工程人员做汇报─结果自然可想而知。而现在，内斯比特说，设计师和工程师共同参加北美战略理事会议。美宜堡复杂的仪器面板由于为数不少的单独部件而给组装造成了不小的难度，这在旧体系下不会获得批准。这款新车上市后，在美国职业橄榄球联盟（NFL）比赛中进行的饱和式广告投放推动了销售─11 月份的销量与前一年同期相比上升了 40%。新车平均只在经销商的车场里呆上七天后就会有买家（业界平均值是 60 天）。

    接下来推出：能充电的车

    在改善公司产品线的同时，瓦格纳还加强了公司应对能源价格上涨和环境问题的能力。由于通用汽车执于从 SUV 和皮卡的销售中榨取最大的利润，因此在混合动力的微型轿车方面起步较晚，尤其是与丰田和本田相比，这两家公司在 2000 年前就已经开始销售油电混合动力车了。瓦格纳负责北美业务期间重新调整了资金支出和工程资源，用于开发更省油的汽车。目前，通用汽车可以在充电式混合动力车这个颇具潜力的领域称雄。到 2010 年年底，通用汽车有望推出一款名为雪佛兰伏特（Chevrolet Volt）的四座微型轿车，由锂电池提供动力。根据设计，电池可供汽车行驶 40 英里，这足以满足绝大多数美国通勤族的需求。与目前市场上的混合动力车不同的是，该车只要接上家用电源就能在一夜之间充电完毕，并且车上还带有一个小型汽油机供途中充电，这使 Volt 的理论行驶里程达到 640 英里。

    尽管瓦格纳正逐步把北美业务带上正轨─通用汽车公司将净损失从 2006 年的 46 亿美元缩减到 2007 年前三季度的 4 亿美元─但他还是承认有挫折感。“（如果说十年前）告诉你我们在劳动生产率上能与丰田汽车正面竞争，并在成本方面也非常具有竞争力，生产出的产品像目前这些一样能受到大家的称赞，并在医疗问题上取得突破，那么我认为你很有可能会在文章中写我们将获得高额利润。然后你就会问：｀感觉如何？＇我想还是有点失望。”

    通用汽车公司想要彻底实现好转，需要美国汽车市场更为坚挺。过去两年来，汽车年销售量一直未能达到预期的 1,720 万辆，而且 2008 年可能将是十年来销售最差的一年。不过，这也可以解读为受压抑后的需求量将在 2009 年初达到 320 万辆，因为消费者不会无限制地拖延购买新车的时间。一些通用汽车的高管预计，市场将在 2008 年下半年回暖。如果说瓦格纳学到了些什么，那就是既要大胆，又要有耐心。“这个故事告诉我们的道理是，没有什么事情是你无法完成的，但很多事情需要时间。这并不是借口，只是说明你得采取实际的行动，因为转机不会说来就来。”如果通用汽车公司能在接下来的困难形势面前仍坚持走目前的道路，那么也许我们最终有一天能为全世界讲述大家期待已久的通用汽车公司如何重新崛起的故事。

    译者：陈晔