编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是埃森哲大中华区副总裁兼公用事业部总经理、负责中国电力行业咨询业务的丁民丞。他的业务专长为企业战略、运营、公司治理、业务优化和绩效管理等方面。

    问：在当今市场竞争日趋激烈、信息技术飞速发展的环境下，辅助企业管理的信息系统已经成了企业（尤其是大型企业）的必备武器。公共事业企业由于其资产密集的性质，更成了企业信息化建设受益最大的几类企业之一。我们是一家公共事业企业，已经成功运行了 50 多种相互独立的支持工作管理能力的应用软件，但由于这些应用多是面向部门职能，且分散在各个业务部门中，无法满足企业进一步高效发展的要求，请问如何进行整合和优化，从而在竞争中保持长久优势？

    答：这也是在企业信息化建设蓬勃发展的今天，大型公共事业企业共同面临的新问题。日趋复杂的环境，给企业的管理模式提出了越来越高的要求。在部门内部管理精细化的同时，部门间管理的协作变得更加重要，为了满足经营需要并有效提升企业竞争力，必须建立整个企业一体化、流程化的管理模式。

    信息系统是为了管理的需要而存在的，企业管理层面上的这种变化趋势必然会反映到系统上来。由从前分散在各个业务部门中面向职能的系统，转化到今天整个企业范围内面向流程的企业级信息系统，从而有效支持管理层提升管理水平，增强企业竞争力，并在日趋激烈的竞争环境中处于领先地位，以下三方面的工作缺一不可：企业管理模式的变革；构建一体化、流程化企业级信息系统，用以整合现有的分散系统；配套的组织机构配置、流程优化及企业规章制度的更新。

    企业管理模式的变革 建设信息系统的最终目的是支持企业管理。能否将信息系统的功能落实到先进的企业管理模式上，是检验信息系统是否成功的核心标准。有些企业错把建设信息系统当成企业信息化的目的，则是走入了信息化建设的误区。为了避免这种情况，我们在建设信息系统的同时，应该时刻将目光放在更高的层次上，即关注企业管理模式的变革。

    传统的企业管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化。市场变化呼唤现代企业管理模式的到来。信息系统成功运行的先决条件是有与之相适应的企业管理模式，企业管理层对这一点往往没有充分的认识，从而导致相当多的信息系统在实施过程中半途而废。

    为了适应市场要求和信息系统要求，传统的企业管理模式亟待变革。由于有现代计算机和通信技术的支撑，实现现代化“集成管理”已经成为可能。它的基本特征是：

    ● 企业组织结构扁平化；

    ● 企业组织应以作业过程而非职能部门为中心；

    ● 所需信息完整地一次性获取，企业管理建立在集约信息系统之上；

    ● 企业各部门活动并行化，而非顺序式运作；

    ● 扩大与供应商和顾客的接触，以顾客的需求来引导企业的经营方向；

    ● 使用团队方式进行管理。

    这种管理模式追求企业整体效益和效率的提高，缩短生产前置时间，提高产品质量，提高企业的整体柔性，减少库存。为了实现现代化集成管理和成功运行信息系统，必须对企业经营过程进行重新调整。

    构建一体化、流程化企业级信息系统 在企业对管理模式变革的根本性需求下，通过建设一体化、流程化的企业级信息系统，实现对现有分散系统的逐步有效的整合。

    所谓企业级信息系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业级信息系统侧重于管理理念的建立和管理能力的提升，而非简单的信息系统建设。这一概念的核心在于：优化并固化管理模式和管理流程，即将先进的管理理念、管理模式和管理流程通过系统加以固化，并能够根据企业自身的要求和特点进行灵活的调整。因此，企业级信息系统是实现管理模式变革最有效的支撑手段。

    要建设企业级信息系统，决非简单的系统工程。在建设方法上，要注意管理层面与技术层面并重。在管理层面上，要实现对业务流程的重组与再造。这一过程中需要遵循以下原则：要实现由面向部门职能到面向业务流程的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，注重整体流程最优的系统思想。在技术层面上，则需要建设能够胜任将分散系统有机结合在一起的一体化技术平台。这一技术平台的建设，要充分体现一体化的思想，在技术上实现各个分散系统间高效、紧密的耦合，从而为管理层面上的流程化提供有力保障。这一过程也要从硬件和软件两方面考虑，同时还需要注意以下事项：

    ● 高层领导的全程参与和支持；

    ● 业务部门的投入与协作，用户的全职参与；

    ● 业务驱动、业务流程梳理与企业级信息系统的结合；

    ● 有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的可实施性；

    ● 注重变革管理，做到充分的理念与技能培训；

    ● 重视上线后的管理；

    ● 资深专家团队和专职的咨询服务顾问，创造“双赢”的合作模式；

    ● 逐步替代现有分散系统，将风险与影响降到最小。

    成功的企业级信息系统体现了先进的管理理念，能够实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效提升企业运营效率、降低管理成本开销、提升企业核心竞争力。它的价值更多地体现在管理上而非技术上。

    其他配套措施 企业可以通过采取一系列配套措施，使得企业级信息系统的实施更加高效顺畅。这些配套措施包括企业组织机构配置、流程以及规章制度的整合与优化。

    在企业的组织机构中，需要设置专门的信息技术归口管理职能部门，并赋予其参与企业经营决策的相应责、权、利。这种设置有利于信息资源的共享和信息化建设工作的有效开展，并且在系统建设运行过程中便于协调和决策。但也要注意，由于该部门与其他业务部门脱离，容易造成信息系统脱离业务部门管理或服务较差的现象。如何避免这种现象，是信息中心工作的重点内容之一。

    在企业级信息系统的建设过程中，虽然已经考虑过业务流程的重组与再造，但系统实施时不可避免的变化以及具体环境的多样性，仍会给业务流程与信息系统的配合产生不利影响。因此，实施过程中流程的重新整合同样十分必要。

    规章制度相当于企业管理的游戏规则。在使用信息系统的同时，应对以往的规章制度做合理的调整和修改，使之能够对信息系统的实施起到推动作用。另外，在信息系统实行的某些特定阶段，使用人员会暂时无法感觉到系统带来的效益，此时规章制度将起到重要的保障作用。

    问：在当今全球化的市场格局下，越来越多的中国企业为走出国门而跻身国际市场。作为中国的公用事业企业中的电力企业，我们是否需要“走出去”并如何考虑“走出去”呢？

    答：从世界范围来看，经济全球化必将伴随国际产业链各环节区域分布的动态调整，凡是能够融入全球化网络的国家和企业都将大有作为。因此，企业只有积极应对，主动实施“走出去”战略，在更广阔的空间进行产业结构调整和资源优化配置，才有可能在国际分工体系中占据有利地位。对中国企业而言，按照国际惯例参与全球化生产和资源配置的要求更为紧迫。中国企业“走出去”，不仅是自身发展壮大的内在要求，也是适应经济全球化趋势的现实选择。

    对于欧美企业来说，全球化是一种十分现实的战略选择。1990 年以后，发达国家电力企业在全球布局，进行大量海外收购和兼并。美、英、法、德等国的一些大电力企业纷纷制定海外投资战略，设立专门的海外投资机构。与欧美电力企业以及中国某些行业的企业“走出去”战略有别的是，国内巨大的市场空间，持续增长的用电需求，是中国电力企业发展战略的重中之重。作为国家关键部门的公用事业企业，电力企业在现阶段的首要任务和目标是尽一切可能，向国内提供动力，提供充足、优质、安全、低价格的电能，以满足各方所需。

    埃森哲认为，面对全球化，中国的电力企业应充分利用技术和人员方面的优势和长处，采用“专注”的“走出去”策略，其中主要是技术输出和人才输入；要避免盲目的海外资本扩张，如果国际化投资的摊子铺得太大，可能顾此失彼。

    作为技术密集型的电力行业，中国的电力企业已拥有前沿、尖端的研发，在国际上已居领先地位，输送电技术与发达国家不相上下，标志之一是中国正在上马特高压示范工程。人员方面，中国拥有众多的工程技术高端人才。具有技术和人才优势的中国电力企业，正在加快走出去的步伐。从工程承包到规划设计，它们已经走出了全球化战略稳健的第一步。

    展望未来，中国电力企业可考虑的“走出去”战略─参股跨国公司，应对全球化挑战。随中国“十一五”发展规划的正式实施，未来五年中国在诸多行业的大额订单，在全球占有很大的比重。如发电设备和电网改造方面，从“走出去”战略的视野来看，电网改造中蕴含的巨大商机，涉及到的巨额订单，都是中国企业撬动世界行业巨头的重要杠杆。可以以市场换股权，通过产业下游订单配置来影响上游企业座次。在人民币升值的大背景下，以相对较小的代价赢得跨国巨头的部分股权，既可以对冲进口设备的高额成本，分享跨国巨头的增长收益，又可以避免直接境外收购的法律风险。

    参股国际巨头，与“豪门联姻”，也许可以成为中国电力企业未来进入全球主流市场的切入点。