复星国际董事长兼CEO郭广昌（摄影：RYAN PYLE）

    作者：周展宏

    没有发现的缺点才是陷阱，缺点已经被发现并加以弥补，就不是陷阱了。任何商业模式都不是十全十美的，都有其强项和弱点

    2007 年 7 月 16 日，复星国际（0656.HK）在香港上市，融资 132.7 亿港元，是去年香港联交所第三大 IPO。与融资规模相比，更令人注目的是，复星国际是一家典型的多元化企业，它所涉足的业务包括钢铁、地产、医药、零售、矿业和金融等。迄今为止，复星是中国大陆第一家赴海外上市的多元化经营的民营企业。三年前，德隆集团─中国多元化民营企业的代表之一─轰然倒塌，引发了中国商界和媒体对多元化经营的广泛质疑，而现在，复星国际海外成功上市，证明了中国仍然有多元经营成功的范例。“管理无定式，管理无好坏。”这是复星国际董事长兼 CEO 郭广昌经营企业的一个基本前提。郭广昌 1989 年毕业于复旦大学哲学系，对经营企业有自己独特的思考，有的甚至已经上升到哲学的高度。2007 年，复星国际的收入达到 319.77 亿元，净利润 33.54 亿元。郭广昌的中长期目标是将复星打造成具有中国特色、复星特点、国际一流的综合类企业。最近，郭广昌与《财富》（中文版）分享了他关于多元化经营的精辟见解，并介绍了他管理一家业务庞杂的多元化企业的经验。

    为什么多元化？

    郭广昌认为，人们反对多元化，并不是说多元化就不是一种成功的经营模式，人们主要反对的是盲目多元化。因为从历史看，多元化经营成功的案例很多，如通用电气、和记黄埔、伯克希尔－哈撒韦公司等。在一个国家工业化和城市化的过程中，总有一些成功的多元化企业诞生，日本、韩国就诞生了一些成功的综合类公司，如索尼、三星等。目前比较流行的 PE 也是一种典型的多元化企业。而复星在创业之初就具备了多元化基因，16 年前，营业额还只有 4,000 美元的时候，复星就开展了医药、市场调研和房产代理等业务。

    正循环模式

    多元化经营模式受到批评，主要有两点：因为业务多，一方面会分散最高管理层的精力，另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。郭广昌认为，没有发现的缺点才是陷阱，缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了，而且任何商业模式都不是十全十美的，都有其强项和弱点。最近，他在企业内部提出，复星要持续锻造以三个核心能力为基础的三大价值链，我们不妨视之为应对多元化陷阱的复星解决方案。第一个核心能力是持续发现高增长投资机会，并以合理价格完成投资。第二个核心能力是持续优化管理，提升所投资企业，大力推动各产业从行业领先企业迈向行业领袖企业。在合适的时机投资了好的企业之后，究竟是破坏了企业的价值还是提升了企业的价值，这一点很重要，复星希望从文化、管理理念、成本控制、对标管理、品牌塑造等方面帮助所投资的企业。第三个核心能力是持续建设多渠道的融资体系，对接优质资本，实现资本增值。事实上，这三个核心能力缺一不可，越是能发现好的投资机会，越能提升所投资企业的价值，也就越得到资本市场的认可，融资渠道也就越畅通。郭广昌认为，这三个核心能力建设也是复星 16 年来努力的整体方向，而人才则是打造三大价值链的核心。

    独特之处

    通用电气、和记黄埔和伯克希尔－哈撒韦公司（巴菲特所管理的公司）虽然都是多元化经营模式，但各自区别也很大。那么，复星的多元化经营与这些伟大的多元化公司相比有何独特之处呢？郭广昌认为，复星的文化与通用电气很相似，后者是由职业经理人管理的公司，强调文化上的融合，非常重视 CEO 的选择，董事会的社会性很强，董事会成员基本上都是从社会上聘请，公司管理透明规范，这些都值得复星学习。复星虽然是一家民营企业，但不是家族企业，非常强调沟通和融合能力。同时，巴菲特的投资理念也值得复星学习，而和记黄埔在香港是最成功的多元化企业。与它们相比，复星的独特之处在于：首先，复星是立足于中国─一个新兴市场，最懂中国；其次，在产业投资上两条腿走路，一方面进行长期的战略投资，即投资于那些能长期受益于中国成长的产业，另一方面也做一些类似于 PE 的业务，即三到五年就退出所投资的企业，比如复星已提出要做 Pre-IPO 业务。

    投资方向

    郭广昌告诉《财富》（中文版），复星做投资决策时，从不强调、也根本不追求所投资企业之间的协同性。投资时，会从两个方向考虑问题。第一是从宏观上，随中国经济的发展，哪些产业或者行业能够更大、更多地得益于“中国动力”？正是从这个意义上，复星最近加大了对金融服务业和消费类产业的投资。第二是从微观上，复星主要考察所投资企业的团队。“我们非常看重管理团队的企业家精神，即那种能够恶狠狠地把一件事情从无到有、不断地通过自身努力和提高、一步步地达到成功的人。这种人是很有特质的，做事情非常投入、执着。”郭广昌说。

    团队凝聚之道

    自 1992 年创业以来，复星的四位创始人一直凝聚在一起，虽然公司旗下已经有多家上市公司，但没有一位创始人离开复星，这在中国民营企业尚不多见。郭广昌认为，团队的凝聚力有四个条件。第一，合理的利益安排。在此基础上，要让每个人相信大家在一起干比一个人单干利益更大化。在郭广昌看来，中国人总是羞于谈利益，但要凝聚人，合理的利益安排是必须的。第二，文化认同。光有利益也不行，大家在一起干，还要有共同的理想。“在复星，你要真心觉得打造一个综合类企业对国家、对社会是有贡献的，而且要把这看得比你个人的利益更重要。” 郭广昌说。第三，团队的学习能力不可缺乏，如果团队成员跟不上企业的发展，不是说要不要淘汰，而是必须淘汰。第四，核心人员的转型。复星 16 年的发展历史显示，随公司规模的变化和管理结构的调整，核心团队已经经历了多次转型。比如一开始创业时，最需要的是销售，所以创业团队拼在一线，是销售员；之后公司规模大一些，变成项目经理；再后来，可能是产业公司的经理；现在，郭广昌认为其核心创业团队的成员主要是学习如何做一个好老板，即做一个好股东、好董事、好执行董事，有时候还要同时担任个别下属企业的 CEO。他表示，复星比较幸运，公司四位创始人的学习能力都比较强，组织的学习能力也很强，大家都跟上来了。他很认同一位风险投资家的观点：一个企业成立的第一天的成员，已经决定了这个企业能走多远、做多大。“我们家乡有句老话，三岁看老。”

    对多元化经营的建议

    现在，中国市场的机会很多，很多民营企业也采取了多元化经营模式。那么，对那些做多元化的企业，郭广昌有哪些建议呢？他提出了三点。首先，他认为多元化企业的文化必须对人才有足够的包容性。因为涉及的业务很多，需要有专业的人士来管理。如果你不能包容人才，那最好别做多元化。其次，公司要有透明、规范的财务制度，因为多元化企业钱一定是不够的，正如“多元化陷阱”论所指出的，这种情况下财力肯定会分散。因此，必须有良好的融资渠道，而要融资，就要求财务透明、规范。复星国际去年上市，中介公司从立项到最后拿到钱，一共只花了 6 个月零 28 天，是那家中介公司做得效率最高的项目，这也反映了复星财务的规范程度。第三，因为投资的业务领域很多，老板要有敢于放手的管理风格，形成一个好的法人治理结构，老板在董事会的法人治理结构下发挥应有的作用，推动企业发展。

    我如何工作

    我没有典型的一天，按部就班的工作很少，按部就班的工作尽量让下面公司的经理去做，我主要是（为所投资企业）打杂，帮助他们发现问题。我工作时间的弹性很大，闲的时候一周可以打两次（高尔夫）球，忙的时候两个月也打不了一次。我是从投资的角度来管理旗下企业的，而不是自己去运营。所谓投资的角度，第一是看团队，第二是团队的配合。不同团队有其优势和缺陷，我的工作就是尽量去弥补它们的不足，帮助它们配套，把它们打造得更强大。我有两项主要的工作。第一是思考大方向。把握经济脉搏，对做综合类企业非常重要。一定要随经济脉搏跳动。今年，我参加“两会”花了两周时间，接着去香港进行年报路演，然后去美国和欧洲感受了一下世界经济的脉搏。昨天（采访时间为 4 月 11 日上午）刚回到上海，今天下午就要开董事会会议，其中主要议题就是对世界经济发展形势的基本判断和我们的对策。第二项工作是，当市场发生巨变的时候，帮助下属企业渡过难关。这个时候我需要集中精力，可能 90% 的精力都会花在帮助企业解决问题。比如沟通的问题，可能它的规模比较小、影响也小，缺乏与政府或者其他企业高层沟通的平台，那我就要帮助它。现在我离开复星一个月，但它运营得很好。一个月我不接一个电话，不开一个会，公司运营也不会受到影响，只是发展快慢的问题。