2007 年 1 月，宝钢集团（《财富》世界 500 强第 307 位）宣布，徐乐江接替谢企华出任集团的董事长。1998 年走马上任的谢企华有“铁娘子”之称，多次被《财富》杂志被为全球最有影响力的 50 位商界女性。与谢相比，今年 49 岁的徐乐江对公众而言则略显陌生，他 1982 年大学毕业后就进入宝钢工作，从普通的技术员起步，直到 2004 年 12 月担任集团总经理、2006 年 5 月担任宝钢股份（600019.SS）的董事长，才逐渐进入公众视野。4 月 7 日，徐乐江在上海接受《财富》（中文版）编辑周展宏的专访，介绍他在宝钢的成长经历、管理经验、工作方法、宝钢未来的战略方向以及他目前关注的主要问题。

    《财富》（中文版）问：作为中国一家《财富》世界 500 强公司的董事长，外界对您的了解还不是很多，能否简单介绍一下你自己？

    徐乐江答：我是恢复高考后的第一届大学生，毕业之后就进了宝钢，从见习技术员起步，一步步走上来的。我一直说是宝钢培养了我。

    问：您的职业生涯都是在宝钢度过的，能否谈谈你的成长经历？如何从一位技术人员走上了管理岗位？

    答：宝钢是在改革开放后建的，虽然 1978 年建设宝钢的时候中国已经恢复了高考，但文化大革命导致当时没有什么大学毕业生，所以当时宝钢的员工主要是从其他钢铁公司抽调来的，公司管理、技术人员最晚也是 1960 年至 1962 年毕业的。所以我们在宝钢赶上了一个好机遇：宝钢从 1978 年筹建到 1985 年建成投产，而投产后很多当时抽调的管理、技术人员就到了退休年龄，所以对我们这部分人，压担子压得比较狠，锻炼机会比较多，在宝钢很早就走上了一些关键岗位。

    我 1982 年进厂，真正走上领导岗位是 1986 年，之前是做见习技术员，当然中间也有管理工作交织在一起，但主要以技术为主，第一个管理岗位是管设备的科长。

    问：能否介绍您在宝钢这 25 年所积累的主要管理经验？

    答：这二十几年在宝钢，首先，我秉承的是踏踏实实做人做事，对于每一个岗位的机遇都很珍惜；其次，我是学工科的，走上管理岗位会遇到很多新知识的挑战，我秉承的就是不断地学习。这是我在管理岗位一直坚持的两条。

    问：有什么具体的例子来说明这两条经验吗？

    答：比如，当做到公司副总一级的时候，我发现自己的知识结构有比较大的欠缺。在此之前我学的是工科，从刚才说的管设备的科长到厂长助理，然后是在冷轧厂做副厂长，管理设备工艺的副厂长，然后到了这个厂的厂长，后来到总公司当公司总经理助理，管设备、生产、技术和品种。这些岗位有挑战，因为涉及的面很大。过去在轧钢厂，然后是冶炼厂，虽然挑战不断，但对工科出身的我来说适应很快。但是当副总以后，商业管理知识对我是一个很大的挑战。过去我只要熟悉一个成本就行了，但到了公司经营这个层面，就需要会计、金融知识，这在我过去学习和实践当中是没有接触到的。这些知识不是说要如何高效地生产，而是把机器设备、原料、能源和人力加在一起生产出产品后，最后还要评价这个产品有没有效益。还有，企业要发展，可能上新的投资项目，除了技术、专业那部分把握以外，还要考虑投资回报率。

    因此，我当上副总以后，就和谢总（宝钢集团前董事长谢企华）说，“很多我看的报告，它认识我，我不认识它。很多术语我只是搞清楚是哪几个英文字母的缩写，内涵我不清楚。”我提出要去学习。1995 年，上海送一批年轻局、处级干部去海外学习，我就是那批 27 名外派学习的干部之一。当时，到美国西弗吉尼亚州立大学学了 8 个月，学的就是现在的 MBA 课程，但没有拿学位，它的定位是培训项目，但是这些课程打开了我的眼界，让我理解了技术之外，一个企业最终要用货币的标准来衡量有没有效率、有没有效益、投资回报如何，与对手比你有没有竞争力。1996 年 3 月回国后，我又在复旦和香港大学合办的 iMBA 读了两年，拿到了 MBA 的学位。这些学习对我原来的知识结构是很大的充实，对我走上今天的岗位和后面的工作都有很大的帮助。我在宝钢二十几年中，这一段经历对我影响很大。

    问：那个时候是公司有意识培养您还是您要求的？

    答：两方面的关系都有吧。我为学习技术，1984 年就去日本培训。此前，我中学毕业、下乡、读大学，除了书本上的知识，脑子里对钢铁工业是空白，日本的培训是第一堂课。在日本，我学到的是工业上怎么管，抓品种、抓质量、抓设备管理、技术管理，没有把经营管理理念纳入学习范围。我学的是最基础的岗位─设备管理，但设备管理最后也要落到货币效益上。有的厂效益不好，品种市场没有竞争力，它就维持，不愿意多花钱，给设备管理的经费就很有限。有的厂很赚钱，它停不起，就花很多钱来保证设备的功能状态。其实，所有的技术生产最终都要转换到货币上，但在日本给我们的资料上，关于货币这块的内容都给涂掉了。其实，中国从改革开放到市场经济，对我们来说是不断认识的过程，我们先学专业这块的管理，然后发现还有经营管理。1994 年，我们提出以财务为中心，财务以资金为中心，然后与国际会计接轨，你想，那时改革开放都多少年了？

    问：您的经历让我深受启发。您认为管理一家宝钢这样的大型国有企业，最重要的能力或者诀窍是什么？

    答：先抛开国有企业不谈，因为那只是出资者不同，上市后是公众化的公司。这么大的企业的运作，我认为首要的一点是，企业秉承的理念或者文化很关键。就是通常人们所说的，这个企业形成了什么风气。管理这么大的企业，再多的规章制度也不够，因为总有约束不到的地方，最后人们还是按照认同和秉承的企业文化来行事。其次，就是体系的作用很重要。因为企业大了后，都是靠体系运作，靠一个人是不可能的。小作坊可以，工业革命以前，打铁的就是小作坊，一个师傅带三个徒弟。后来逐渐扩大到车间，到大企业，像现在的信息时代，全球最大的钢铁公司米塔尔钢铁公司（Mittal Steel，《财富》世界 500 强第 99 位）在全球 27 个国家有 64 个生产基地，如果没有一个体系运作，不可想象怎么管理。

    当然，有人说企业文化或者风格是 CEO 或者一把手的，我觉得这有一定道理。但是 CEO 总有任期，而企业文化的 DNA 变不了。比如，通用电气一直秉承的就是创新带动世界或者带动公司的发展，这个 DNA 无论在韦尔奇还是伊梅尔特时代都没有变化。我觉得作为企业管理者，把这两条认识透不容易，内涵很深。

    问：那么您觉得宝钢的文化基因是什么？

    答：宝钢的文化与它的诞生有很大的关系。宝钢诞生时还是计划经济，是国家投资 128 亿建起来的，当时全国 12 亿人口，相当于一人出 10 块钱建设了宝钢，当时是集全国的财力，勒紧裤腰带也要建钢铁厂。工业化阶段，钢铁作为基础原材料，和水泥一样，是必不可少的，道理大家都清楚。再加上中国特有的历史，1958 年搞大跃进，一个钢为帅，一个粮为帅，但 20 多年中国在炼钢上没有突破。在这种背景下，宝钢建立的时候就有很强烈的使命感、责任感和光荣感，就是要中国的钢铁技术与当时世界最先进的接轨。事实上，这是宝钢在改革开放后 30 年里对中国钢铁业的一个很大的贡献。在这个过程中，宝钢形成了良好的风气，就是严格苛求。

    另外，在当时的背景下，因为要与最先进的技术接轨，那你肯定要学习和掌握当代技术，因此，宝钢的文化基因还有学习和创新。宝钢人一直努力与国际一流去接轨、去对标，所以除了严格苛求、学习创新，还有争创一流。

    后来搞市场经济中，在文化基因里，我们又重强调了整个职工、干部的诚信。这两年，我们又增加了协同，这与今后发展战略 使命有关。

    宝钢 30 年的文化建设，就是朝这么几个方向去做的。包括 1998 年我们与上钢的合并。上钢是老国企，有近百年的历史，它最早是李鸿章时候的江南制造局的一个铸造作坊，重组时有 14.6 万职工。当时大家也担心，上钢会不会把宝钢拖垮，因为宝钢只有 3 万人左右，而且主业只有 1 万多人。当时国际评级机构把宝钢的国际信用评级连降了三级，直到最近两年，我们才逐渐恢复。现在，我们的国际信用评级已经超过合并前了。

    我觉得，宝钢这些文化基因已经融入宝钢的行为中，这就是我讲的文化氛围。至于体系，如风险管理体系、评价体系、绩效体系、激励体系，我们也是随国家的改革逐步完善的。过去没有奖金，我进宝钢见习的时候工资是 48 块钱一个月，转正以后加了 8 块 3，当时算是高的了。1995 年黎明董事长提出宝钢要进入 500 强，这个目标 2004 年我们已经实现了。

    问：您的管理风格与前任有何不同？您认为您会给宝钢带来哪些改变？

    答：每个管理者的成长经历、时代背景会有差异。比如，谢企华董事长 1962 年清华大学毕业，然后就在山西的钢铁企业待了 16 年，宝钢建立时来了宝钢。她的专业是土木工程，工作主要是在财务、计划、建设这些领域的管理。当时，宝钢处在大建设时期，因此她的背景就是建设体系，管投资的预算、决算等。我的背景是生产体系，背景肯定对人的性格或者风格有一些影响。而谢董事长前任黎明董事长则属于老一辈的钢铁人，他在鞍钢、攀钢工作过很长时间，还曾担任冶金部副部长，他的风格与谢董事长和我肯定也不一样。黎明董事长对宝钢发展的影响是很深的，是宝钢第一任董事长，那时关系到宝钢能不能建成，建完以后一期、二期、三期能不能通过国家的验收。而谢董事长的时候，一、二、三期都已经建设完成了，宝钢面临再往哪儿发展的问题，所以她提出宝钢相对多元化发展的战略方向。

    现在，我们又重新回过头来审视了 2003 年制定的战略，我们分析了新的市场环境。如今，像新日铁这样的非常保守的钢铁企业都开始进行并购，他们认为，将来如果产能没有 5,000 万吨的年产规模，在这个行业就没有发言权。我觉得我们之前制定的战略目标还是非常合适，市场变化更加速了我们对原定战略目标的认识。我们这一代中国钢铁业最大的问题是要迈向世界，这样的话，我们的战略方针第一个是规模，但现在规模要通过兼并来实现，而不是像以前完全靠自己建。对规模，我们过去有一种认识误区，认为 3,000 万吨就是最有竞争力的钢铁企业。今天，宝钢已经转变了这种看法。在今天的竞争格局下，我们的上游比如矿石企业，三家的规模已经接近 80% 的市场份额，而下游比如汽车企业，最大的六家已经占到 60% 的市场份额。而现在全球钢铁业的集中度还不到 30%，在这样的产业链上，夹在中间的钢铁企业和上下游产业的话语权不对等。中国钢铁业现在发展到年产 5 亿吨，但是行业集中度非常低。可以说中国钢铁业到了一个发展的关键时期，政府 2005 年 7 月出台了相关的产业政策，试图把这个产业向健康的方向引导，这个过程会非常痛苦和坎坷。

    我研究发达国家钢铁产业轨迹，战后都经历了蓬勃发展，然后逐渐慢下来，中国也符合这个发展规律，最终会降到合理支持中国经济发展需要的速度，但是品种不一样了，这个过程中一定完成了钢铁业的兼并重组，这对宝钢是最大的一个机遇。其次，在布局上，我们会从上海地区走向全国，同时逐步积蓄力量走向全球。目前，生产布局要走向全球，我们大概还没有这个能力，但产品走向全球我们已经做了，比如每年 10%~15% 的产品出口。另一个层次是资源的全球化，因为中国铁矿石资源比较贫瘠。第三，是技术创新，宝钢是改革开放引进的技术，但今天花钱买不来技术，别人不卖。因此，宝钢不创新，永远成不了世界一流的钢铁企业。

    问：你讲的规模非常重要，您是不是觉得国内钢铁业确实已经开始整合了？

    答：已经开始了。像宝钢和八一钢铁的重组，宝钢和上钢的重组，最近政府批准我们去广东和批准武钢去广西。宝钢必须把韶钢、广钢联合重组，武钢必须把柳钢联合重组，这个趋势我觉得未来几年会愈演愈烈。

    问：能否具体介绍一下宝钢多元化发展的战略？

    答：我们得把握目前中国钢铁业重组这个机遇，而其他相关多元化，我们分纵、横两个方向。纵向围绕钢铁工业的上游矿山资源、焦煤资源等，我们下游的钢铁产品会做成很多最终产品，走向用户，我们就称为冶炼加工。冶炼加工业有很多，我们不会所有的都介入，而是挑选我们有优势的才介入。横向，比如说金融。你说米塔尔做的是什么？就是金融。另外，我们还会做围绕钢铁的技术服务，IT 技术、钢铁技术以及钢铁装备制造，等等。最后，还有一个横向的就是工程服务，解决过去老企业遗留下来的大量职工。钢铁厂少不了服务业，比如生产冷轧板，用户要求切成板或者分成小卷，你包装完了才能拉到用户那里去，这个包装工序不能少，少了到用户那里就损坏了。这些我们都称为横向相关多元。因此，我们树立的是钢铁为主，围绕钢铁纵横的多元化，我们称为五大板块：钢铁的上游资源，下游的冶炼加工，金融，还有技术服务和工业服务。工业服务和技术服务相对技术含量比较低一点，需要大量劳动力，解决中国特有的人多问题。

    问：刚才您提到技术创新是你们重要的战略方向，请问你们现在研发投资多少？

    答：钢铁主业的研发投资大概占收入的 1%，在国内钢铁业算是高的了，国际上也不算低，中等偏上水平。

    问：你目前最关注的领域是什么？或者说你的工作重点是什么？

    答：作为企业董事长，首先是把握方向。像宝钢，既定战略也在实施当中，所有的战略制定都有假设，比如这次的美国次贷危机，中国防止通货膨胀，我需要在实施战略中把握好方向，随时进行调整。另外，我们兼并速度是快还是慢？铁矿石从 2002 年到现在涨了 3 倍多，今后会继续上涨，还是会有变化？钢铁今后几年是否还能保持每年 20% 左右的增长速度？这些问题都需要方向性的把握，否则在战略执行时该快的时候没快，丧失机遇，该慢的没有慢，给企业带来很大的风险。

    第二，我们的发展战略就是要和宝钢之前的发展模式走不同的一条路，即走兼并重组的扩张模式。宝钢十年前重组上钢，当时宝钢只有 3 万人，而上钢有 14.6 万人，十年下来给宝钢一个很大的财富，就是联合重组各自在不同轨道发展的企业，除了技术整合、管理整合，还有文化整合。这个管理模式对宝钢来说要提炼出来，成为一种新的管理模式。

    第三，就是人才。发展需要宝钢拥有大量管理人才、技术专家和各类专业人才，而且这些人才要能够在新的环境中融入老的企业，兼并后能把协同效应真正搞出来。

    以上三点是目前我关注比较多的领域，也紧扣我们的战略。

    问：近几年国有企业改革很明显的变化就是推动它们上市，以此改变原来大型国有企业的治理结构，我们注意到宝钢集团也引入了很多外部董事，您认为上市或者引入外部董事给宝钢带来了哪些变化？

    答：宝钢集团是国资委 19 家试点企业之一，引进了外部董事。股份公司上市后就按照上市公司要求的治理结构做。现在，国有股东作为出资人的概念越来越强了，逐步按照市场经济的契约机制和委托机制来办事。我们是 100% 国有，国资委派出董事，他们代表国资委，很清晰。我们的董事有新加坡航空公司的主席李庆言，香港利丰集团的董事长冯国经，他们都是国资委请来的，他们的身份与国有一点没关系，他们都有自己的家族公司，但是也都担任他们政府公司领导。现在我们的 9 人董事会中，除了来自内部的 4 位董事─我、副董事长、总经理和职工董事─之外，5 个董事没有一个是做钢铁业的。但是，他们有丰富的市场经济经验，所以对公司投资项目回报的判断非常敏锐。当然，这些外部董事也使公司的治理更规范、更透明。同时，董事会的决策权和经营者的执行权严格分开了。

    问：你们多久开一次董事会？

    答：一年起码有四五次董事会。我们有几个委员会，如薪酬委员会、审计委员会、常务委员会等，每个季度有季报。像执行董事，一个月一次汇报，挺忙的。董事会是票选制，我董事长也只有一票。我认为，现代企业制度的建立，特别是现代法人治理结构的建立和完善，对中国未来的企业经营意义深远，这无论是对国有企业还是民营企业都一样。很多家族公司第一代创业者交给第二代之后就出事，中国人说富不过五代，等企业交到第三代就不知道成什么样子了。不要给企业治理贴标签，说这是社会主义，那是资本主义，其实它是人类在经济行为里摸索出的一套共同的管理方法，这一点是共通的。

    问：能否介绍一下您现在主要的工作内容？您如何分配您的时间？

    答：工作内容跟企业的情况有很大的关系。比如，去年我们领导班子调整完成之后，新任总经理艾宝俊同志年底就当上海市副市长去了。这四个月我就麻烦了，兼任宝钢集团和宝钢股份两个公司的董事长，总经理没有到位，副总主持工作，好多事情需要我协助他。

    但是，如果恢复正常之后，我作为董事长，每天关心的大多是方向性的事情、人的事情，还有一些体系建立的事情。除了董事会日常工作以外，我会到企业现场去调研，还有与外部的沟通，包括同行、投行、银行，也包括用户、供应商和政府部门，还有就是了解职工的一些想法。我做大量执行工作，是在目前特定的历史时期，总经理到位了，我就不会介入得太具体了，否则就给自己定位定错了。我去调研，也是带耳朵去，不是发指令。比如，昨天我还去罗泾看 COREX，这是新技术，是全球第一台。我关心这个新技术在宝钢用得到底如何，主要原因是：第一，是我自己的专业，我很感兴趣；第二，它是炼铁的东西，它出问题，我们后面的投资就塌下来了，是很大的技术创新风险。因此，类似这类的新技术，我会去具体调研，了解情况。

    采访助理：陈艳荣