作者：王亦丁

    通用电气（中国）公司领导力实践为中国企业树立了典范

    当更多的中国公司走向海外市场时，它们不仅制定了完整的领导力发展项目规划，并且更关注像向优秀的公司学习，以他们的最佳实践作为公司领导力的标杆。位居《财富》英文版全球最佳领导力发展公司排行榜之首的通用电气（GE）正是榜样之一。这家公司在过去 20 年间为全球各地输送了近 200 名 CEO。自 2002 年开始，它多次荣登《财富》“全球最受赞赏公司”榜首。最令竞争对手嫉妒的是，它“坚持不懈地培养人才并评估他们，最终决定其去留”。

    通用电气因何伟大？2007 年，通用电气在中国的销售收入 44 亿美元，而更令人称道的是其在中国市场培养领导人的最佳实践。早在五年前，通用电气就将拥有“企业界哈佛”美誉的“克劳顿村”克隆到上海，为快速发展的中国市场培养领导人才。通过有针对性的培训计划和全球性的轮岗计划，已经有超过 100 名中国经理人跻身“GE 全球高级管理者”之列，这些领导人分布于通用电气在中国的各个地区机构，他们共同进行世界级领导力发展的实践。

    通过深入研究通用电气，我们发现这些植根于该公司的领导力实践对中国公司有巨大的价值。不论你的公司位于哪个地区或哪个行业，在从劳动力密集型向资本、技术密集型的跨时代变革中，“关注领导力”的确是当务之急。

    投入资源

    张江，位于离上海市区一小时车程的地方，通用电气中国领导力发展培训中心就座落在这里。每年，通用电气上千名经理人来此参加培训。这里不仅引进了闻名遐迩的克劳顿课程，而且还针对中国经理人量身定做了课程。2005 年，通用电气（中国）启动了China Executive Acceleration Program（CEAP）项目，发掘有潜力的本地管理者，针对创造性思维、沟通能力、演讲等中国经理人普遍薄弱的环节进行开发。现在，这一项目已经让上百名通用电气（中国）高级领导者受益。通用电气亚太区人力资源总监王晓军说，“我们花的每一分钱都物有所值。”

    没有人怀疑投资领导力培训项目的价值。事实上，无论是上个世纪通用电气（中国）光景不好的时候，还是它如今业绩高速发展的时候，这家公司都一如既往地为员工提供培训计划耗费巨资，而且有计划地对培训项目进行改造、升级。与全球其他地区一样，通用电气在中国开设有 17 种不同的领导力课程。根据员工的职务、业务的不同发展阶段，培训又分为三个阶段（初级阶段、中级阶段、高级阶段）和五个等级（起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导），内容包括几大模块：管理理论、交流技巧、财务知识以及自我管理意识的测试和挖掘。

    与投入资源相比较，更大的投入是管理层的时间和精力。在这方面，恐怕没有哪家公司能够像通用电气历任首席执行官那样花费那么多的时间关注培训。4 月初，王晓军刚刚结束了在美国的 LIG（leadership, innovation, growth）培训。这是针对通用电气最高级别领导人的培训项目。整整 4 天，她与通用电气全球总裁伊梅尔特等 100 位同学一起，在克劳顿村的一间教室里讨论问题，完成项目。“他在课常上不打电话，也不看电脑，自始至终专注意听讲和提问，最后还代表小组进行了陈述。”王晓军说。

    事实上，延续了韦尔奇对于培养人才的关注，伊梅尔特每年需要花费一个月的时间飞往全球各地，评估人力资源的发展状况。他的下属们也是如此。每年年底，所有被评估的员工都要与经理沟通，并提出有针对性的改善目标和计划。此外，所有的经理人都要在领导力发展中心授课，授课时间和授课效果将作为领导者绩效评估的重要部分。“不仅仅是销售数字，领导者的时间表是最令人信服的事实。”王晓军说。

    尽早发现领导人

    “GE 最厉害的人才管理方法是评估到位，将每个人的强项和需要发展的弱项明确列出。”通用电气（中国）能源集团总裁温跃忠说。通用电气在马萨诸塞大学发现了韦尔奇，后来又在哈佛发现了杰夫·伊梅尔特。在校园中发现领导精英并且加以培养，保证了通用电气源源不断的人才储备。每年，通用电气都会利用评估系统对全球 10 万多名通用电气员工及管理人员进行跟踪记录，将员工分为 A、B、C 三级。最好的 A 级人才占 20%，公司会挖掘这类人才的业务素质和潜力，将他们输送到国外，积累不同的文化和管理经验。在未来两、三年内，这些年轻的管理精英们将承担更多的责任。为了拓宽人才输送渠道，通用电气还将年长的技术人才和拥有丰富经验的管理人才输送到全球各地，他们的任务是传授经验，培养接班人。“比其他公司更早地发现领导人，并有针对性地制定人才培养计划，确保了通用电气（中国）未来的竞争力。”王晓军说。

    轮岗计划

    GE 能源集团中国区总裁温跃忠提供了一个有代表性的模式。通常，组织会按照公司发展的需要来分配任务，但通用电气会尽可能地按照员工培养发展的需求来分配工作。“每当我在一个新的工作位置经历过最难熬的那段时间，我就明白为什么公司会换我来这里。”他说。这家多元化的工业集团为员工提供了无与伦比的多样化工作经历。

    在通用电气的十年间，温跃忠换了七次工作。2005 年，他在通用电气总部负责全球能源服务销售团队的运营。此业务的规模有 80 亿美元之大，拥有上万人的管理团队，他从中学会了如何平衡短、中、长短期规划，如何设计系统和流程，从而推动变革。在这个庞大的组织中，不可能指望认识每一个人，也不可能了解每一桩生意，高层领导人必须在纷繁复杂的变化中锻炼抽丝剥茧的能力，从而把握推动变革的机会。

    温跃忠的经历，证明了通用电气真正能够为员工提供有广阔机会的舞台，而这正是其他公司无法比拟的。他曾经担任能源业务的销售经理，从中得到的开拓市场能力对于培养领导力非常有价值。在通用电气美国总部商务部任职，对于了解全球的管理架构和与美国总部沟通的能力非常重要。此后，他在通用电气（日本）公司从事审计业务。一个领导者如果不掌握财务和审计业务，要管理好企业，简直是天方夜谭。

    高管们的经历证明，最艰难的过程正是最有价值的经历。从日本回来之后，温跃忠负责通用电气能源业务的销售，参与完成了一份价值 9 亿美元的订单，涉及五个技术转让合约和两家合资企业。这在通用电气（中国）是史无前例的项目。“提出有建设性的判断，让整个团队聚焦于主要矛盾，并且要有承担责任的勇气。”通过那段与全球顶尖团队共同工作的经历，温跃忠意识到，“经历一次艰苦的变革，会让自己终身受益。”

    因人而宜

    很多公司都在面临挑战。人才的发展无法适应公司的发展速度，而八个月甚至更长时间的轮岗，容易造成业务中断，甚至影响竞争力。通用电气的做法是因人制宜地派给任务，在不降低人才质量的前提下，提升人才成长的速度。“不是通用药，而是对症下药，极大地缩短了人才成长的速度。”王晓军说。

    这样做的效果异常明显。在第一期 CEAP 开始前，人力资源部门在对 20 位高层管理者的家庭背景、职业生涯、教育背景做全面评估后，发现了他们的共同弱点：这群生于 20 世纪 60 年代的中国管理者缺少战略性、创造性思维。于是，他们采用在公司内部向“典范”请教、去客户公司学习、同学之间相互分享经验等方式相互启发。

    另外，针对领导层普遍存在的沟通缺陷，通用电气设计了不同的场景训练。场景一：电梯从 1 层到 25 层，演讲者必须讲清楚自己的想法（elevator speech），这是训练管理者用简练的语言讲出想法的能力。场景二：演讲时，突然有来自讲台下的挑战性问题，如何应对？这是有针对性地帮助管理者锻练应变能力。场景三：原定 25 分钟的演讲缩短到 7 分钟，怎么办？帮助管理者在缩短的时间内精彩地陈述观点。“在相互启发的环境中，领导力是可以人为地制造出来的。”王晓军说。过去几年间，已经有超过 200 名中国的高级经理接受了这项“领导力开发培训”项目。大部分人意识到，领导力不是发号施令，而是努力造就并且激发团队，共同成功。

    在通用电气，每天都有变革。因此，这家公司关注“在当前工作中培养领导人”。2002 年，王晓军结束在美国为期六年的工作，回到通用电气（中国）公司担任人力资源总监。她意识到，通用电气（中国）的人力资源系统与美国差距甚远，90% 的人力资源部门员工耗费大量的精力，从事社保、工资、福利等行政性的工作，根本无暇顾及人员招聘及更长期的规划。于是，她说服总部和同事，全面引进通用电气美国的人力资源电子管理平台，整合国内条块的人力资源系统、福利制度及规章系统。“这是一场全面的翻身仗。”她说。现在，通用电气人力资源部只有 10% 的人员从事行政性工作，但上万名员工可以随时上网查看工资及住房公积金、保险等福利，而人力资源部门将更多的精力投入到招聘及人力培训和发展上。“在不断地工作中学习，自信心不断提高，承受压力的能力增强了。”王晓军说。

    导师计划

    学习是获取领导力的关键。大多数卓越的领导人都承认，导师至关重要，他们能够提供真诚的评价和充分的指导和支持。“这是一个激励的平台，每个人都可以自愿去寻找榜样，从他们身上吸取力量，少走弯路。”王晓军说。在通用电气，你甚至可以为自己确定 5 到 7 个导师，而 100 多位中国区高级管理人员中，每人至少有两个“学生”。

    “我在 GE 成长的过程中，有些导师对我的职业生涯和管理能力的提升帮助很大。”温跃忠说。这些导师有些是正式的，有些是非正式的。不论业务，超越国界，学生可以就在工作中遇到的困难向导师寻求帮助。“我的经验是要找真正能够像朋友一样交流的人，他们可以从个人的角度与你分享经验。”温跃忠说。“当然，面对复杂的事情，他们最好能够在两分钟内告诉你答案。”

    直到现在，温跃忠仍然跟几位导师保持紧密的联系。在 2006 年初执掌通用电气（中国）能源业务之后，他意识到，“激烈的竞争中，GE 能源（中国）不仅仅是一个全球分公司或者办事处，而应该被打造成具有竞争力的跨国公司。”于是，他选择从两条主线入手：从采购、生产到销售各个环节，打造 GE 能源在中国的产业链；基于此，改变过去单纯注重销售的项目导向，建立采、销、产一体化的商业模式和管理流程。这带来了不少麻烦，短期内订单不稳定甚至减少，但温跃忠坚持“夯实基础，长远生意”的决策。“在导师的帮助下，我坚持了两条主线，现在已经有了结果。”

    将领导力融入企业文化

    每年年初，美国佛罗里达小镇博卡都会装饰一新，迎接来自通用电气全球的 600 位高管。克林顿、巴菲特、特朗普也是这里的“座上宾”，他们在这里共同分享全球经验的观点和提升管理能力的卓越实践。以“生产经理人”闻名于世的通用电气每年在大会上嘉奖业绩突出的高管。获奖者凭借在领导力方面的卓越成就而备受尊重。2007 年，王晓军获此殊荣。通用电气（全球）首席执行官伊梅尔特在宣读获奖词时称，“她是 GE 在中国的亚洲面孔。”

    事实上，越来越多的公司意识到，培养领导人并不是简单的培训，而是公司的生存方式，在公司中无处不在。在通用电气，公司从上到下通力合作，致力于培育发展领导人的文化。除了公司原有的价值观之外，通用电气（中国）每年都会设立五个领导力的“榜样”，包括 external focus（专注对外）、inclusiveness（包容性）、imagination and courage（想象力和勇气）、clear thinker（思想清晰者）和 expertise（专业技能）。“这是 GE 领导人的新标准，它不表现在空洞的口号，而是工作在你身边的典范。”王晓军说。

    通用电气已经足够优秀，但它并没有满足于培养领导人的现状。过去，通用电气的领导人都以个人能力出众、强势管理而着称，但现在通用电气拒绝明星文化，在新榜样中增加了包容性，强调共同协作，倚重团队做出决策。的确，在一个角逐人才的全球竞争舞台上，任何希望强大的公司都必须不断发展领导力，培养并获得更好的领导人。