编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是埃森哲大中华区管理咨询合伙人许靖廉。在系统实施与组织变革项目方面，许靖廉先生有与跨国公司和中国企业合作的广泛经验，其业务专长包括：财务机构策略、企业绩效管理、风险管理、财务流程的再设计及企业资源规划系统（ ERP）实施。他还曾领导过美国、欧洲及亚太的多个系统实施与组织变革项目。

    问：我是中国一家跨国企业的财务负责人，目前我们企业正在进行跨国经营，请问中外跨国公司财务部门走出去的方式有什么不同？对于刚刚迈出全球扩张步伐的中国公司的财务总监而言，外国同行的经验是否值得借鉴？

    答：全球化本身就是对各种鸿沟的克服。经过 30 年的改革开放，很多中国公司已经开始转变角色，从全球化的接受者转而成为跨出国门的积极参与者。他们发现，世界很不平：贸易壁垒，政治偏见，文化鸿沟，以及管理差异。有关这一话题的论述汗牛充栋，但其中企业的一个重要运营和决策部门及其问题常常被人忽略：在公司里默默无闻的财务部门，是否能够应付未来跨国经营的挑战─此前，企业很大程度上把工作的重心放在了市场、技术和生产部门走出去的前期准备上。

    不久前，埃森哲就此针对亚太区的跨国公司以及中国本土的跨国公司做了一项专门的研究。研究发现，由于对未来的困难估计不足，财务部门因文化鸿沟、财务税收制度以及其他监管政策差异、人力资源匮乏等原因，往往在走出国门后面临重重困难，如何实现卓越财务绩效的问题让中国的跨国企业的财务总监十分头疼。事实上，这些财务总监同他们的外国同行一样，面临的是同样的问题，只不过他们的焦点不同。

    我们接触的一些中国国企财务部门走出去的方式，一般都是把整个财务团队带出去，如航空公司在境外开辟新的航线，或能源服务公司向海外扩张，会把相应的财务团队整个从国内搬迁过去。而具有丰富跨国经营经验的外国跨国公司则与此不同，他们往往更乐于通过本地招聘和培训来完成公司在境外业务的财务职能。对于克服语言、文化障碍和尽快熟悉当地的会计税收和监管政策及节省成本来说，后者的策略被证明是行之有效的。

    中外跨国公司在财务部门走出去的方式上之所以会出现如此大的不同，我想主要有两个方面的原因：一是国企本身的体制惯性，“责任共享”的传统意识让财务总监倾向于尽可能地把国内同行带出去，反之如果实行大比例的本地招聘的话，主要的责任将可能被集中于个别的财务领导身上；同时，由于中国企业此前走出去的方式过多集中于 OEM 的途径，在境外缺乏起码的品牌知名度，在较为发达的国家，出于对招聘公司过于陌生的原因，有较好工作经验的外国财务人员由于对自己职业发展计划的考虑，往往对这些不熟悉的中国企业缺乏兴趣。

    问：对于在境外开展工作的中国公司财务部门来说，您认为他们主要需要哪些方面的能力?他们应该做的准备工作中哪些方面较为重要？

    答：最基本的财务能力就是财务运营的能力，要达到完成会计报表的要求。通常在走出去后，许多公司的财务部门由于准备不足，同时对当地的会计、税收和监管制度陌生，加上信息交流不畅，有的部分甚至在开始的几个月里都无法完成合格的财务报表。

    在工作一段时间后，财务部门就需要体现出在绩效考核方面的能力，应能够提供基本的财务分析：哪些部门在赚钱或者亏损，如何实现股东回报最大化，等等。

    第三个方面是要进一步具备风险管理的能力。在境外，我们会遇到不同的币种环境，如何管理汇率风险，也是需要境外财务部门具备的能力。如越南经济现在出现的金融危机，对在当地的跨国公司财务部门的风险管理能力就是一个考验。

    至于应做的准备工作，与公司其他部门一样，财务部门同样需要在文化上做好走出去的准备，用开放的心态制定未来的人才和团队组建计划，吸引当地人才参与到财务团队之中。如果是通过并购实现跨国经营，应该能够像联想集团收购 IBM 的个人电脑业务后一样，努力保留当地员工，尽可能发挥他们的积极性，而不是尝试完全由国内派出人员重建境外财务团队。开放的文化心态，是很多跨国公司在境外站稳脚跟的关键。

    另外，对目的地的财务会计制度和监管上的特殊要求的学习，也是十分迫切的，否则很可能会面临意想不到的尴尬，因为很多企业的海外并购都是通过投资银行进行，财务评估等前期基础工作主要由中介机构完成，企业财务差不多是最后一个被通知要走出去的部门，所以前期的知识准备更为重要。