先是顾客反水，紧接着房市自由落体般跌落。下滑和毁灭的一刻已经到来─除非你是 CEO 弗兰克·布莱克，相信一支“橙色围裙军”能够扭转战局

    作者：JENNIFER REINGOLD

    第22名 家得宝（Home Depot）的弗朗西斯·S（弗兰克）·布莱克（Francis S. Blake）肩负的责任之大，在全美企业中数一数二，但他的脸却没有多少人认识。正是凭借这一点，这位 CEO 才能在工作日的早晨前往新泽西州的里弗赛德完成一项秘密任务：暗访公司在美国的 1,970 家门店中的一家。2007 年 1 月，鲍勃·纳德利（Bob Nardelli，董事会主席兼首席执行官─译注）突然辞职并痛别家得宝，布莱克接任了 CEO 一职。自此，他平均每周四次对全美范围内的门店进行视察，希望亲眼看看普通百姓在巨大的“橙色盒子”里购物时会受到怎样的招待。而且，他无法预料将会看到些什么。“就像是 Cracker Jack 琥珀爆米花（包装盒内会附赠神秘的玩具─译注）。”他有点儿紧张地说。“你不知道将会得到些什么。”

    事情开始时很顺利：我们刚进门，就有一位戴橙色围裙的店员热情地问好：“您要买点儿什么？我来帮您。”布莱克板的脸上闪过一丝微笑。“这样做总是很好。”他说，一边屈尊捡起落在地上的一些粉色花瓣。他朝地毯部走去，那里经过重新设计以后，女性顾客可以直接触摸到商品。一路走过去，服务开始变得接近于强迫。“您需要什么帮助吗？”“您今天感觉好吗？”“各位，你们确定你们不需要帮忙？”

    此时，布莱克应该感到满足，因为他曾打过保票，认为价值 773 亿美元的家得宝一定会成功地重建过去引以为豪的顾客服务优势。但是相反，他看上去有点儿不太舒服。他习惯在大多数店里随意走走，穿学生式的衣服，头顶毛发稀疏。身边没有随从的他看起来有些土气，像个以驾驶电动割草机为乐的乡下会计。但这回不行了。“你暴露了。”我对他说。果然，门店经理、919 号员工迈克·普莱斯卡（Mike Pleskach）走过来和他打招呼。（布莱克说自己应该戴顶棒球帽，因为他的秃顶太容易辨认了。）

    店员主动寻找需要帮忙的顾客，这种购物体验对于任何一家零售公司的老板来说都是终极梦想。但是，在家得宝─仅次于沃尔玛的美国第二大零售企业，这种梦想与现实之间的差距由来已久。过去几年，到“橙色盒子”购物往往会让人败兴而归，一度因店员乐于助人而闻名的家得宝现已沦落为晚间电视节目的笑料*，而店员散漫或难觅踪影的不愉快购物体验也遭到数百名博客主的抨击。（你可以在谷歌上输入“我讨厌家得宝”，看看会发生些什么。）根据密歇根大学的《美国顾客满意度指数》（American Customer Satisfaction Index）调查，家得宝的成绩在七年中降低了 8 分，2007 年年底的得分只有 67 分，是所有被调查企业中成绩下降最大的一家。而它的竞争对手劳氏公司（Lowe's，美国第二大家庭装饰用品零售商─译注）的成绩始终稳定在 75 分。

    这种退步，对任何一位新上任的首席执行官（布莱克，59 岁，律师专业出身）来说都是一道难题。而数十年来最严重的房地产滑坡更让重塑公司形象的进程难上加难。当顾客因为经济衰退而感到恐慌并完全拒绝购物的时候，服务还能起到什么作用吗？（经过三年的下滑，家得宝在 2008 年第二财务季度的同店销售业绩降低了 7.9%；竞争对手劳氏公布的跌幅为 5.3%。）不过，布莱克的管理并非以此地此刻为目标，他不会因为担心季度收入而采取大幅裁员和削减支出的手段。相反，他采取了一些反直觉的行动：他在穿橙色围裙的员工身上投资，好让家得宝做好准备，迎接艰难时期过后的日子。布莱克悄无声息但却积极地指挥公司进行彻底的改变，首先是完全颠覆了前老板纳德利以大宗地产开发供货为主的经营策略。

    上任之后，布莱克出售了从事批发供货的 HD 供应公司（HD Supply），放慢了店面的扩张速度，同时重视质量而非数量，尽一切可能重建员工对所从事工作曾有的自豪感。“必须让客人感到高兴，曾是家得宝的信条。”公司三位创始人之一的伯尼·马库斯（Bernie Marcus）说。“经过很短的一段时间，（布莱克）开始意识到店里出现的不安迹象。”尽管公司的业绩和口碑都糟糕透顶，但华尔街分析人士却表现出令人惊讶的支持态度。“他做的很多事都值得效仿。”花旗集团（Citigroup）分析师黛波拉·温斯韦格（Deborah Weinswig）说。“在市场处于低谷、时间比较富裕的时候进行投资，我觉得很有道理。”

    无论经济形势如何，家得宝在重拾顾客信心之前不可能完全复原。正因为如此，布莱克在里弗赛德要尽可能地鼓舞士气。他没有提起落在地上的花瓣和其他一些瑕疵，而是给予了支持和鼓励。“领我们转转吧。”他对为家得宝服务了 15 年的老员工普莱斯卡说。“带我们看看让你自豪的东西。”普莱斯卡带大家前往花园参观成排的草坪拖拉机，之后又去了家装帐篷区。在那里，把橙色围裙上自己名字的中间字母“O”改成个性笑脸的鲍勃（Bob）告诉布莱克，他的成功为屋顶安装、房间粉刷等昂贵的工作树立了榜样。突然，一位“支持者”─一位从事工程承包的顾客─走了过来，主动表示：“这些店员都很棒，我要找一大批瓦工用的抹子，他们费了很大力气去帮我找。问题是我希望他们能找得到。”“他们会的。”布莱克说，脸上泛起慈父般的表情。“我完全有信心。”

    仅仅一年半前，在家得宝还不可能得到任何形式的信心。这种情形，还有其他很多事情，都要拜纳德利所赐。为了让发展壮大后不再适应松散创业文化的公司能够扩大规模和加强组织，联合创始人马库斯和阿瑟·布兰克 [Arthur Blank，现在是美国橄榄球联盟亚特兰大猎鹰队（NFL's Atlanta Falcons）的老板] 选择了曾在通用电气任职的纳德利。由于对手劳氏和莫纳兹（Menards，美国中西部着名的家具用品连锁店─译注）不断扩张的行为让纳德利相信美国家装市场很快就会饱和，于是他得出了家得宝在未来应该进一步发展工程承包和建筑供货连锁店的结论。在短短六年当中，他耗资 80 亿美元并购了 30 家公司，还创建了 HD 供应公司，让收入翻了一番。他还利用通用电气的经验、体制和“用数字说话”的文化帮助实现了从未实现过的集中采购和销售。纳德利刚到的时候，门店经理们甚至连互相收发电子邮件都不会。