作者：周展宏

    华硕集团董事长施崇棠是台湾 IT 业传奇式的人物，曾经在宏基电脑工作了 15 年，被认为是宏基电脑创始人和精神领袖施振荣先生最有可能的接班人，但在 1993 年底，已过不惑之年的施崇棠还是选择离开宏基，加入了由他的几位老部下创立的华硕，出任董事长兼 CEO。当年，华硕营业收入不过 7,598 万美元，而 15 年后高达 211.7 亿美元，在《财富》世界 500 强中排名第 436 位，连续三年进入这个排行榜，也是最年轻的上榜企业之一。

    2008 年，华硕电脑受到全球金融危机的冲击，公司出现了上市以来的首次季度亏损，虽然已经聘请了新的 CEO，但施崇棠仍然冲在一线，亲自负责一项新业务，即与 Garmin 公司合作的全球定位智能手机，并且每周都参与公司重要的作战、策略和库存会议。他认为，金融危机使华硕出现季度亏损，是公司还不够精益的一种表现，而精益和六西格玛管理正是三年前他在公司亲自推动的变革举措之一。为落实公司“创新惟美”的 DNA，年近六旬的施崇棠甚至开始学习美学和设计知识，一如三年前在华硕推行精益思维和六西格玛管理时那样身先士卒。

    施崇棠认同欧洲管理大师佛瑞蒙德·马利克的观点，即管理是一种技能，管理者就像医生一样，是具有专业技能的人，而这种专业技能说到底就是五项工作：（1）管理目标；（2）组织人与流程；（3）做决策；（4）人员的监督；（5）人才的培养。现在，华硕对经理就是根据这五件工作进行业绩考核的。

    尽管施崇棠已经不再担任公司 CEO，但金融危机之后，他又开始了每周工作七天的忙碌生活。最近，就金融危机、创新、公司战略和习佛对管理的影响等主题，施崇棠接受了《财富》（中文版）的专访。

    反思金融危机

    《财富》（中文版）问：去年席卷全球的金融危机使很多 IT 企业受到打击，华硕也出现了自上市以来的首次亏损，华硕的企业文化是“崇本务实”，能否从“崇本”的角度谈谈你对华硕应对金融危机的反思？

    施崇棠答：华硕过去真是太顺利了，创造了很多的记录。去年，我说应该借鉴我们失败的经验，彻底地检讨自己。遇到挫折，让我们认识到过去认为很强的东西可能事实上并没有那么强。《哈利·波特》的作者罗琳女士曾跟哈佛的毕业生讲过失败的益处是什么，我认为其影响是正面的。比如，过去我们一直讲精益，但真正遇到这种考验的时候，也是证明我们是不是能够比别人更精益的时候。遇到变化时，反应速度更快，也是一种精益的表现。我们用“常山蛇”来说明这个问题（“常山蛇”的比喻来自《孙子兵法》，意思是公司的组织流程要灵活，各个部门互相呼应）。金融危机发生后，我们做了非常多的动作。当然，所有动作还是要“崇本务实”。“崇本”和“务实”这两个方面其实都重要。“崇本”如果不能真正地把“实”做出来，那我觉得这个“本”也有问题。比如，你说你理论、技术很强，但做出来的产品品质不好，这就不叫“崇本”。因此，我们非常彻底地检讨自己：为什么结果不如我们的预期？一定还有一些关键因素没做好，这就是“本”。我们的反思从没有脱离我们一直提倡的“崇本务实”哲学。我一直不希望把管理哲学搞得太复杂，简单讲，（我们的管理哲学）就是人本、崇本务实和精益求精。

    问：提倡精益生产和六西格玛管理似乎是华硕近年一个重要的变革举措。请问，为什么要进行这种变革？变革遇到的困难有哪些？目前成果如何？

    答：所谓精益，基本意思就是把我们大家每天做的工作看作是一种价值的溪流——研发、制造、行销等，在这个价值溪流里，我们能够以最低的成本对客户产生最高的价值。其实，每个人都在对这个价值溪流在做增值的动作，你做得最好的时候，也就是所谓最精益的时候。应对变化的速度是一个很重要的参数，我们的“常山蛇”的比喻，就是要说明应对变化的速度够不够快。比如去年第四季度，大家都要冲量，多准备一些库存可能是必要的，但我们当时是不是准备得太多了？当我们发现世界经济形势不对的时候，整个反应速度有多快？这其实就是公司可以再精益求精的地方。

    我们提出精益和六西格玛管理，是在金融危机之前。那时我们的“巨狮”策略取得了成功，但我们感觉到很多东西其实还没有做到精益，所以当时就把精益思想包括全面质量管理引进来。我觉得产品做到最好的时候，不仅品质好，成本也要低，速度也要快，这些都是可以兼顾的。因此，我们就把六西格玛和精益结合在一起。六西格玛其实是西方的，它比较重视这个统计的手段，去找统计上的关键因素。这个关键因素其实跟我们讲的“崇本”的“本”很像。当初要推六西格玛的时候，我跟顾问谈了近 8 小时，问他为什么有些公司实施六西格玛会失败。我发现实施它的人有时候会钻牛角尖，这时就会失去它的精髓。基于这种想法，我同时引入了精益思维。

    会不会遇到阻力？一定会。最容易遇到的阻力是什么呢？是当大家很忙的时候，还要求他们花更多的时间去做所谓的不是很紧急但却很重要的事情。在公司高速发展的时候，大家做紧急而又重要的事情就已经花去很多的时间了，如何让大家还同时去兼顾重要但不紧急的事情，这是一个很大的挑战。我时常鼓励同仁说，遇到重要又紧急的事情，大家赶快去把它做好，这没有错，但这一点其实二流公司也能做到，既然竞争如此激烈，你如果想胜出，除了重要、紧急的事情之外，还要想尽各种方法抽时间去考虑重要但不紧急的事情。这些事情有的时候是更加根本性的，一个一流的公司一定要做好，这就是所谓的“精益革命”。我一直说华硕还是家二流的公司，希望大家真正诚实地面对这样一个问题：在我们所有的价值溪流里，还有很多可以改进的地方。

    当然，革新的成果肯定有，只有这样才能产生正面的反馈。其实，精益革命到最后更重要的是要影响到每个人做事的方法和心态。我们有个“革心指数”。我希望华硕最后能变成一家最受赞赏的企业，希望每当有华硕的人与你相处的时候，你都能看出我们的企业文化，你觉得这个公司的人做事和做事的态度真的很不一样：凡事都追求品质。有的时候为追求短效，很容易失去品质。实际上，品质是最容易被牺牲掉的东西。