在最合理的范围内选择最合适的技术，就是一种管理

    作者：章劢闻

    在全球金融危机爆发一年后的今天，依赖企业 PC 市场的联想和它的主要竞争对手戴尔都受到了商用需求低迷的打击。相对而言，台湾的 PC 制造商宏偏重个人市场，而惠普则有更为丰富的产品线。虽然联想集团中国区总经理夏立在最近接受《财富》中文版专访时表示“国内的商用市场会持续稳定地增长”，但他也指出，金融危机过后，最先恢复的是消费市场，联想必须作出快于往常的反应。而在面对商业客户的优势领域，通过节电、高安全性和定制化的 PC 产品，联想试图继续占据企业市场。它声称拥有上百万中小企业和 5 万多的大企业客户，这依然是一个庞大的市场。

    在联想应对市场时局的战略背后，是一批年轻但了解用户需要的企业领导者。夏立 1994 年加入联想集团，2001 年后主导客户服务体系的建立，并在此基础上推出了具有用户影响力的“阳光服务”。这些在中国本地市场得到锻炼、经验丰富的老兵在研发、市场应对和自身经验复制等方面严格执行联想的大战略，推动这家有 25 年历史的中国 PC 制造企业捕捉全球新的商机。

    对需求的敏感

    由于互联网的继续普及和基于互联网的社会化应用的出现，个人消费市场在金融危机中最先反弹。在消费端，联想在中国借助政府家电下乡等刺激个人消费市场的项目遏制了颓势。中国商务部数据显示，到今年 8 月，通过家电下乡项目销售的 PC 共计 41.4 万台，其中联想占了近半数。

    夏立指出，对技术发展和有需求的技术的敏感，一直是联想的优势。早在 386 和 486 个人电脑流行的年代，西方 PC 制造商还认为中国是 IT 垃圾场，把淘汰的电脑送到中国；而联想作为紧跟技术发展趋势的本地厂商，推出了远远超过西方厂商预期的、更受本地用户欢迎的产品，并籍此一举占据了一定市场地位。

    在海外，联想抓住了一些新兴市场的机遇。夏立透露，在俄罗斯，由于一位笔记本业务领导人的快速反应，联想就抓住了俄罗斯推出 3G 标准这一时机。根据俄罗斯《生意人报》报道，在俄罗斯电脑进口量连续两个季度下跌幅度超过 40% 的情况下，只有联想笔记本电脑的销量保持上升。在俄罗斯这么一个新兴市场产生的机会，凭一位员工的敏感，就能立刻得到产品集团的响应，并且作为第一优先的项目，夏立认为这就是联想模式的体现。但是他也指出，由于海外的个人消费市场此前不是联想的重点，因此公司还保持对企业客户的习惯性销售策略。

    “深入浅出”的研发

    从联想 10 年前借助互联网推广开始推出的“一键上网”，到从 IBM 继承过来并延续至今的键盘人体工学设计，联想的研发就是在技术底层革新和用户需求之间寻找商机。“所以，联想采用的是二级研发架构。”夏立说。联想研究院只研究方向、可能性和组合，而 Think 产品集团下面的研究力量则在此基础上发现可以成品化的技术。

    据夏立介绍，近年来，联想为银行定制的具有服务器一般数据吞吐能力的PC，以及为酒店业推出的成本低廉的员工监控和灾难恢复系统等，都建立在对行业需求的研究之上。

    IT 行业应用的前沿，往往是由微软、IBM 和谷歌等商业巨擘的研究室来推动。夏立谈到，他在参观联想研究院的安全项目时，曾因被自己的实验室人员破解了随身携带的信用卡密码而尴尬万分。类似让自身管理者都没有防备的“压力”测试，为联想提供的客户方案确定了技术方向和考量标准。

    2005 年，联想收购 IBM 全球 PC 业务时，也得到了中国企业在海外很难获取的研发人员，并且继承了 IBM 的企业文化，稳定住了这些技术团队。“日本大和实验室的技术团队至今还可以像对待宗教一样崇拜并推动技术研发。”品牌沟通总监陈丹青在采访中说道。

    此外，由于客户行业跨度很大，联想需要同一个行业内的纵向合作伙伴、系统集成开发商、软件服务开发商等的研发力量相互配合。

    IT 系统面对的各个行业的需求也各不相同，从利用射频识别（RFID）技术来跟踪猪肉的运输，到运用图像识别技术来监控瑞典斯德哥尔摩的城市高峰车流，和行业客户一同研发解决方案，是 IT 供应商的普遍做法。

    目前，联想正与今年位列《财富》世界 500 强第 15 位的国家电网公司紧密合作，根据电力行业需求提供 200 余台服务器，协助实现国家电网的管理信息化，共享数据资源。

    在联想向客户提供电网信息化基础解决方案的同时，转向软件和服务的 IBM 正在美国将研发指向另一热门领域─电网自动化。据《财富》报道，IBM 最近和 CenterPoint 能源公司合作研发了智能电网技术，并作了生动的技术展示：在暴风雨之中，电线被树枝压断后 10 秒钟内，电网自动向总部反馈事故发生的地理位置，然后自动重排电力线路，而传统手段只能等待用户投诉后，通过三点定位来找出故障地点。

    与 IBM 的类似探索相比，“联想更多聚焦在纵向产品技术研究开发上”，夏立解释道。“同时，在横向上与国家专业技术力量来共同研发。”

    IBM 每年 60 亿美元的研发经费中的 30% 会投入到长期研究项目，并且每年产出约 4,000 项专利。“联想研究院每年拿到的研究经费也不会少于 25 亿元人民币，” 陈丹青表示。

    不可复制的经验

    年初有美国评论家提到，联想应该把在自身迅速发展过程中学到的商业知识（硬件、软件和服务）运用到向客户提供的产品和服务上。夏立则认为，联想早已从自身的发展经验中获益良多。

    “相比奥运会这样规模的国际项目，联想自身的客户服务系统要更为复杂。”夏立在采访中回顾了自己在联想主导开发客户服务系统的经历。像联想这样大面积的服务很难管理。“比如很难监控维修站，可能会产生编造的虚假信息。”夏立回忆道。“而现在，用户通过 800 电话可以直接联系总部。”总部在 15 分钟内可以将用户投诉分配调度到最近的维修站。维修站接单的准确时间将被记录下来。如果需要上门服务，那就必须考虑在 45 分钟内解决，否则就发出警告。如果需要进一步的维修而缺少配件，还需要物流调度的支持。这些需要客户服务体系能够应对 160 种不同的可能性和突发状态。最初在全国范围内部署该服务系统之前，联想只限在东北进行小规模实验。“结果当时上了 2 个省，系统就宕机了，工程师甚至哭了鼻子。”夏立笑言道。

    正如一些有挑战精神的企业家所认识到的，最痛苦的地方往往蕴藏财富。而现在，正是由于经历了这样的过程，联想的技术解决方案才能够轻松地为奥运会这样严格的国际项目提供服务。奥运会的业绩，也让联想成了即将到来的上海世博会的技术服务方。“这些都是不可复制的经验。”夏立表示。“现在，CIO 的管理压力主要是在类似业务流程的梳理上。”“在最合理的范围内选择最合适的技术，就是一种管理。”夏立最后作了这样的总结。