雀巢公司（Nestlé）没有零售的经验，更没有造船的经验。可是在 2010年7 月 1 日，它在巴西的亚马逊河上发动了一条 90 英尺长的大型游艇，开始了为期 18 天的旅行。这条船名叫“雀巢带你出航”（Nestlé Até Vocêa Bordo），装满了雀巢公司的 300 多个品牌的产品，包括 Leche Ideal（加强奶粉）、美极（Maggi，汤料和调味品），当然，还有雀巢咖啡（Nescafé，世界领先的速溶咖啡品牌）。每样产品以小包装在河岸陈列，标价低廉。岸边住着 80 万巴西人，他们通常（甚至完全）靠船出行。雀巢巴西公司的 CEO 伊万·祖里塔（Ivan Zurita）说：“我们打算到顾客住的地方去找他。”

    要想在当今的全球经济里做大并保持大的规模，公司就得多跑些路，不管是陆路还是水路。它们特别需要在增长快于欧美、日本的新兴市场这样做。大多数登上今年《财富》世界 500 强排行榜（以营业收入排名的世界最大公司年度排行榜）的公司不仅在本国，也在全球范围内销售它们的产品或服务。

    对于雀巢（第 44 位，也是世界最大的食品公司）这样的公司来说，跨越国界是件棘手的事情。他们必须确定，何时将产品标准化，何时将产品定制和本地化，以适应一个显著多样化的全球市场。新加坡的一位品牌策略师马丁·罗尔（Martin Roll）说：“和很多人的预计相反，世界虽然变得平坦，但并没有抹去独特的文化和民族属性或是客户的特殊偏好。”

    公司希望在世界各地销售同样的产品，这可以发挥规模优势。但是，只有少数公司能做到这一点。自去年秋天以来，微软（Microsoft，第 115 位）在全球 100 多个国家卖出了 1.15 亿份 Windows 7 软件，这些软件之间只有一些微小的差异，代码还是那个代码。飞机行业也不错：波音公司（Boeing，第 91 位）的 15.71 万员工中有将近 96% 居住在美国，但在公司当前的商业飞机订单中，国际客户占到了 80%。福特（第 23 位）和苹果（第 197 位）分别在全球性的平台上设计汽车和 iPhone。

    但是，即便是已经将品牌延伸到世界各个角落的公司，也要学会适应新兴市场。可乐还是那个可乐，可口可乐公司（Coca-Cola，第 245 位）在 206 个国家销售它的产品。而为了将这种饮料运送到东非的偏远村庄，可口可乐公司要依靠超过 13,000 个小型分销商，其中有些分销商推着小车去卖可乐。去年，可口可乐在非洲的销售创下 5.5 亿美元新高。在印度，宝洁（Procter & Gamble，第 66 位）和联合利华（Unilever，第 121 位）雇用女性销售队伍，挨家挨户向她们的朋友和邻居营销产品。