走进上海张江高科技园区中国平安（601318.SH/02318.HK）的后援中心，给人的感觉是原来金融业也可以像制造业一样工厂化运作：一项完整的金融服务被拆分成多个简单的步骤，然后分配给具体的操作员录入或者核查，每个步骤一般都同时有两个不同的人同时操作，只有两个人操作一致才进入下一步流程。将金融业务的后台都集中到后援中心，是平安的核心竞争优势之一，因为这可以降低成本，也可以减少人为操作失误。

    十年前，平安就在上海开始了后援中心的建设。迄今，不仅在上海，而且在成都、洛阳等城市都建立了后援中心。平安副董事长、副首席执行官孙建一估计，公司在后援中心上的投资至少有几十亿元。据平安 2009 年年报介绍：个人寿险业务方面，继核保、理赔实现完全集中后，2009 年保全业务集中度为 87%；产险业务的车险、财产险理赔以及电话车险人工核保已经全部集中；养老险团险业务方面，理赔、核保、保全业务集中度分别为 100%、99%、80%；年金方面，继投资业务 100% 集中后，2009 年已实现受托业务 100% 集中；银行、投资方面，银行 5 项业务环节（对公账户管理、代收付、票据结算管理、国际结算审核、零售信贷管理）、证券 3 项业务环节（登记存管、交易运行和咨询投诉）实现 100% 集中。另外，后援中心还实现了文档作业、财务作业、电话中心及催收作业等的高度共享。目前，在上海张江的后援中心，有 1.5 万名员工，大部分只是职高毕业生。该中心也成了平安的对外窗口，每年接待来自全球的参观者达 600~700 批次。去年，中国工商银行行长杨凯生带领 26 个省分行行长参观了这个后援中心，观后认为这是金融企业的方向。

    1988 年在深圳成立的中国平安，算得上是中国内地金融业特立独行的一面旗帜，因为它很早就确立了金融控股公司的模式，而且也是以金融控股集团整体上市的首家内地企业。今年，平安收购了深圳发展银行（000001.SZ，以下简称深发展），这是平安乃至中国金融业历史上一项具里程碑意义的收购。在此之前，尽管平安具备保险、银行和投资的全业务架构，但事实上保险仍然是绝大部分收入和利润的来源。孙建一告诉《财富》（中文版），收购之后，平安希望五年之内非保险业务利润贡献占比达到 50%；长远看，希望三个业务板块利润各占 1/3。今年，平安还首次跻身《财富》世界500 强，在中国内地非国有上榜公司中排名第一位。

    不过，平安的综合金融服务提供商定位在十几年前很有争议，因为当时中国金融业要求分业经营、分业管理，而平安这种全业务的模式并没有得到认可。谈到这一点，孙建一至今仍然显得有些委屈。1995 年，是平安正式形成综合金融定位的一年。那一年，管理层向董事会提交了一个议案。议案很简单，就是要摸索一条与中国其他保险企业不一样的道路，即综合经营。实际上，在此之前，平安已经涉足了证券、信托等非保险业务。不巧的是，1995 年中国开始了金融整顿，要求金融分业经营。而平安被认为是混业经营，因此很长时间其发展都受到限制。但是，马明哲、孙建一等组成的平安管理团队认为“综合经营”与“混业经营”是有区别的，做银行业务的团队同时做保险业务，或者做保险业务的团队同时做银行业务才是混业经营。而“中国平安是把银行和保险分开成为两个业务板块，各自去经营，这不叫做‘混业’，因为集团只是在资本上面实行控股，经营完全是分开的。现在的平安，业务板块基本上全了，有 9 大板块，但是每一个业务板块都有防火墙，都有独立的法人资格，都有独立的经营团队。各业务板块的交叉销售也是亲兄弟明算账，不是混在一起的。” 孙建一如是说。为坚持自己选择的综合经营之路，平安确实遇到不小的困难，从 1995 年到 2002 年间，公司的发展受到限制，比如不能开展新业务和新分支机构，只能做存量业务。孙建一说：“（当时，监管部门）坚决要求我们分业，而我们一直在扛，那个年代是很痛苦的。”