“首席执行官”应该成为团队工作吗？

    惠普公司（HP）的临时首席执行官凯茜•莱斯加克有很多事要管。此前，惠普与戴尔（Dell）争相收购3PAR公司的消息，占据了美国众多媒体商业新闻中的头条位置，惠普最终在这场争夺中胜出。日前，惠普又宣布将并购另一家公司——ArcSight。虽然惠普目前缺乏一个长期的老板，不过这却完全没有使公司的增长计划放缓。

    与此同时，一份协议使得惠普又成了万众瞩目的焦点。惠普试图执行的这份协议和它的前首席执行官马克•赫德有关，赫德虽然在这份协议上签了字，不过显然他并不打算遵守它。《纽约时报》（New York Times）指出，这也许是由于协议的不完整性。这份协议的条款包括：在离开惠普后的12个月内，赫德不得从事与惠普的利益相冲突的商业行为，而且如果赫德从惠普的竞争企业那里得到了工作，那么他必须在接受工作前通知惠普，以便惠普公司评估这份工作是否违反了他与惠普的协议。

    这个问题的严重程度足以威胁到惠普与甲骨文公司（Oracle）的关系了。这两家公司虽然是竞争对手，但也有着长达20年的战略性合作伙伴关系，以及10万名共同客户。甲骨文公司的首席执行官拉里•埃里森称，惠普试图通过法律诉讼来执行协议的做法，是“出于报复心理……这使甲骨文和惠普基本上无法继续合作了。”

    由此可见，这家由临时首席执行官掌权的公司面对的问题着实不少。不过到目前为止，惠普公司显然干得还不错。

    人们往往批评临时首席执行官们在企业的发展方向上释放的信号令人困惑，尤其是当他们的任期延长的时候。而且从根本上讲，没有新的首席执行官正式走马就任，恰恰说明了董事会的失败。许多企业的董事会，似乎都无法从刚愎自用的首席执行官手中，夺下对接班人计划的控制权，这样一来，在当政首席执行官匆匆离任后，董事会只得任命临时首席执行官，由这位临时领导在极为艰难的环境中运作企业。

    莎莉集团（Sara Lee）现在就是由一位临时首席执行官主持大局；鲍德斯集团（Borders Group）今年早些时候也在临时首席执行官的领导下运作了6个月；H&R Block公司在2007年和2008年也是由一位临时首席执行官领导；此外，西尔斯公司（Sears）还曾有过一位干了两年半的临时首席执行官。

    无论是对于主教练还是对于首席执行官，“临时”的标签在他们的下属眼里，就是“这个位子正空着”的标志。不过临时首席执行官真的是坏事吗?

    埃德•惠特克在2009年12月成为通用汽车（GM）的临时首席执行官，随即在今年1月被任命为正式首席执行官。奥巴马钦定的“汽车沙皇”史蒂夫•拉特纳认为，惠特克“十分果断，重视速度……这正是死板的通用汽车所需要的。”惠特克已经在八月份走下首席执行官的宝座，将权杖交给了通用汽车的另一位董事会成员——丹•阿克森（Dan Akerson）。阿克森将给通用汽车带来一些不一样的能力，这些能力也许更加适合现阶段的通用汽车公司。

    虽然惠特克退休的时间比他承诺的卸任期限早了好几个月，但他的任期还是证明了一个难以回避的事实——顶层管理人员的个人能力固然重要，但是对于像通用汽车一样巨大庞杂的企业来说，顶级高管个人的力量是有限的。

    有些首席执行官的能力比较单一，他们的能力组合可以在某个部门游刃有余，面对其他部门时却捉襟见肘。以鲍勃•纳代利在家得宝（Home Depot）的日子为例。他为家得宝带去了新的管理方法，不过公司无法忍受他“一切都得听我的”那种作风。马克•赫德在惠普的时候可能也有同样的毛病。在查克•普林斯的任期伊始，他的眼界对于花旗集团（Citigroup）来说十分重要，不过在他后来的任期内却未必如此。一般来说，这也可以解释为什么许多受过良好训练的通用电气公司（GE）高管，在担任其它企业的首席执行官时表现并不出色。因为他们为那些企业带去的，并不是企业当时急需的东西——又或者企业当时急需，但后来并不需要。

    因此，对于许多企业的董事会来说，他们也许还有一线希望，去建立一个连贯的首席执行官接班人计划，也就是说，他们还有机会去重新思考首席执行官运作模式本身。

    考虑到当今企业的复杂性，以及对于管理和绩效的必要敏感度，也许我们需要对超级英雄、超级首席执行官的逻辑做出一番反思了。也许在首席执行官接班人的问题上，董事会应该确保“首席XX官”们的一系列技能可以适应企业战略不同时期的需要。

    首席财务官的职位通常是在企业内部轮换的，为什么首席执行官不这样呢？如果 “首”字头的高管们知道，他们当中一人可能成为下任首席执行官，他们也许会共事得更好。而且这样一来，董事会将不得不确保高管之下中层团队有充足的技能储备，以便为高管层提供足以胜任的后备人选。

    这种模式还会带来另一个重要的好处——解决困扰了美国企业40多年的首席执行官薪酬问题。

    首席执行官的薪酬问题可谓“史不绝书”，我们可以为不了解这个问题的读者举两个例子：Nabor Industries的首席执行官尤金•艾森伯格的薪酬比该公司首席运营官高出一倍多，是该公司其它高薪人士的好几倍。从全年总收入的角度衡量，他的薪水比该公司据称薪水排名前五的一位员工高出了六倍多。而在甲骨文公司，首席执行官拉里•埃里森的薪水，比该公司薪水前五名中大部分人士高出一倍还多，而且是首席财务官薪水的14倍。

    在企业内部采用高管轮流担任首席执行官的方式，能够使董事会控制首席执行官，而不是由首席执行官控制董事会。从此，企业既不用给某一个人付巨额的薪酬，也避免了完全依赖某一个人的局面。企业可以多培养一些拥有多样化技能的候选人，他们的技能可以在有限的任期内发挥作用，企业可以根据任期长短支付相应薪水。由于企业有数位具有资历的、经受住了考验的备选首席执行官，知道了这一点，投资者也会从中获益。有些董事会未能执行合适的接班人计划，也未能控制首席执行官的薪酬，他们也许在无意间给我们指出了一种更好的、更有成本效益的首席执行官模式。

    译者：王雪菲