扩大管理团队：分享控制权的精妙艺术
自1998年创立Secure Enterprise Computing公司以来，董事长兰德尔•班尼特已经目睹了这个行业的兴衰起落。而几年前，当安全技术需求开始猛增时，他意识到，自己绝不想错过这个做大公司的机会。同时他也明白，要乘势增长，就必须扩大领导团队并分享企业的控制权。
班尼特说：“你可以拥有100%的‘一钱不值’或是50%的‘价值不菲’。这些年来，我亲眼目睹了许多创业家一蹶不振。他们就是没法做到放弃（控制权）。”
对此，班尼特采取的解决方案是：去年，聘请罗伯特•皮肯斯来这家位于北卡罗莱纳州莫里斯维尔市的公司担任总裁兼首席运营官。皮肯斯主张收缩战略重点，实行季度报告并采用一套业务衡量指标，后者可使高管了解业务进展的最新情况。现在，有了皮肯斯执掌公司运营，班尼特就有了更充裕的时间去拓展新业务，同时在社区集会及行业集会上充当公司的代言人。
当公司快速成长，创始人的技能或能力已相对滞后时，扩充领导团队就是顺理成章的一步。谷歌公司的拉里•佩奇和谢尔盖•布林就是在恰当的时机仰仗埃里克•施密特之力的（而现在，由佩奇担任首席执行官，施密特担任执行董事长，谷歌迈上了发展的新阶段。）Facebook的马克•扎克伯格则求助于谢乐尔•桑德伯格。对成长型公司的成长道路来说，这种做法屡试不爽。不过，这也绝非易事。
Investor Growth Capital是一家处于扩张期的风投公司。公司董事总经理菲尔•杜尔质疑道：“公司的文化、很多卓越洞察和优秀人才都是由创始团队成员带来的，那么，我们如何才能在保证公司有一个将大大提高我们成功机率的管理团队的同时，确保这些还完好如初呢？或许你的产品不错，市场机会也大好，但是，如果没有优秀的管理人才，就谈不上有多大的胜算。”
决定想要何种人才加盟是扩大管理团队中最重要的一步，紧接着就是十分谨慎地推进这一转变，以确保获得员工与投资者的支持。处理得当，新团队就会在企业中注入活力与创意，同时不至于冲淡公司的核心使命或是改变公司文化。
杜尔的建议是，与所有候选者开展多样、持久的接触，令其接受总经理、高层管理人员、董事会成员及投资者的审核。
在Secure Enterprise Computing，皮肯斯最初以顾问的身份进入公司，并在熟悉业务的过程中赢得了公司高层管理团队的尊重。很快大家就意识到，他是该公司的不二人选。
班尼特评述道：“当公司规模尚小，你将某人置于管理岗位可谓是门艺术，因为你需要团队其他成员尊敬并接纳他。有时候，新上任者一到公司就认为必须将一切推倒重来。而他（皮肯斯）进来后很久都没什么动静，而是和每个人交谈。”
Coalescence是一家位于哥伦布的定制调味品公司，2005年由安吉拉•柯雷与其丈夫共同创建。她曾不愿意引入高层经理人员。
她说：“公司当时正试图确定时机正好，并且我们确实能引入这样的优秀人才。”
因此，她并未急于搜寻候选者，而是请来了行业资深人士特瑞沙•波特。波特出入自愿着手公司的一个特别营销项目，同时受邀参加顾问委员会会议以了解公司业务。
柯雷说：“过去一年中，我得以有机会与她合作，并了解了她的核心优势所在。”
柯雷的专长是研发、质量控制和技术销售，而波特在管理和人事方面的技能正好弥补她的欠缺。聘请波特担任总裁自然顺理成章。
柯雷表示：“这的确令人鼓舞。为自己配一位能明了自己意图并能将其贯彻的人，是我的一大收获。她所做的事，是我甚至从未想到过的。”
住在费城的梅琳达•爱默生是《12个月成为自己的老板》（Become Your Own Boss in 12 Months）一书的作者。她的建议是，在仔细审核过新上任的高管后，赋予其权力与自主权是至关重要的。
她说：“要另请一位高明共事，而他所做的决策会影响生意，你就必须弄清自己是否能够承受这么做。你不仅要清晰界定自己以及新任经理人的职能，还要确保公司上下也对此同样了然于心。”
你肯定不想员工在你和新任经理人之间挑拨是非，或是来到你面前，希望听到你给出与后者截然不同的说法。
还有一点也很重要，即尊重公司的历史及立业之根基。彼得•科波是eBag的联合创始人。这是一家位于丹佛市的零售企业。文斯•琼斯来公司就任首席执行官时所采取的做法，让彼得印象深刻。
上任后不久，琼斯举办聚会，庆祝eBag成立10周年。聚会上，前任首席执行官乔恩•诺德马克含泪发表讲话，对能请来琼斯领导公司表示十分自豪。
科波回顾道：“很多新上任的首席执行官会说：‘我可不想前任还留在100英里范围以内，因为这样的话，人们可能仍然忠诚于他’。”而当时琼斯一方面需要推动公司业务蒸蒸日上，另一方面又能尊重公司历史，他在这二者之间保持平衡的能力让科波深感叹服。“对我这样的创始人、投资人、股东来说，这是兼顾这二者的最佳状态。”
译者:清远
