“高效执行是优秀公司的基因”
在当今全球化时代竞争的企业都面临着共同的挑战：要比竞争对手更为高效地执行。执行已是老生常谈的话题，但管理者如何领导团队推动变革，让执行成为公司的文化，一般经理人都会困惑。“认为凡事都已做得很好、发现不了问题的企业，都是执行力出现了问题。优秀公司的基因是高效执行。”Avaya大中华区总裁王昀说。
作为Avaya大中华区的领导者，王昀指导和推动着这家公司的革新之路，并使中国区成为全球增长最快速的市场，他也因此成为Avaya（全球）的明星地区经理。他从不认为有不可能做的事情，而是总是在问：哪里有更合适的人？是否有更好的办法？是否有更好的建议？在他的领导下，Avaya重构了渠道格局，建立了高效的执行文化。王昀认为，任何组织都不能墨守成规。应在整个组织内通过分享知识、全力合作、高效执行来推动变革。这是组织不断增长、获取丰厚回报的关键。
为了创造高效执行的环境，Avaya大中华区采取了一系列措施，构建了极度扁平的组织，确定了更长远的团队目标，建立起“周会总结”的公司文化，并大刀阔斧地对渠道进行变革，推动渠道为客户提供更有价值和更专业的服务。而且，他们还建立了中国区的产品委员会，每两周与总部沟通一次，为中国客户量身定做产品和解决方案。
这些措施和成效有王昀的功绩。2007年从思科中国区副总裁离任加盟Avaya后，他让这家传统的全球语音通信公司更具战斗力。除了实现与北电的平稳整合、渠道更加有序运作之外，他给公司带来了新的观念：工作绩效和团队精神是改善公司运营的关键。2011年2月初，王昀在Avaya位于北京东方广场的办公室接受了本刊编辑王亦丁的采访，讨论了如何推动变革及建立高效的团队等问题。
《财富》（中文版）问：两年间，身体力行推动Avaya变革，有什么经验？
王昀答：自从2009年初加入Avaya，主要做了三方面的事情：首先是整体渠道架构的变革，即“go-to-market模式”的改变，制定并且规范了渠道发展的要求，让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一，并且专注于此。
过去两年的实践证明，Avaya的渠道模式变革是成功的，我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例，我们有两家增值分销商，一个是神州数码，一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是，帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场，真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。
此外，我们还拥有白金和金牌的合作伙伴，主要从事直销，希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售，既可以做分销，又跟最终用户做直销。但是，做分销和做直销的文化不同，对员工的绩效考核指标也不一样。因此，对Avaya而言，渠道变革势在必行。
其次，Avaya成立了中国区的产品委员会，将来自美国的具有竞争力的产品，同中国市场特色、不同行业需求结合起来，对产品重新“再包装”（即汉化）。产品委员会的职责是，分析中国市场面临的挑战和竞争，给用户提供有针对性的产品及解决方案。这将是未来Avaya在中国建立核心竞争力的关键所在。这也就是打造一支真正了解中国市场的团队，针对不同行业和领域的要求，将领先的技术本地化，满足客户的需求。
第三，打造团队的执行力和学习能力。自从2007年Avaya被私募基金收购之后，整个公司开始转型，涉及到文化的转变、策略的变革等。同时，仅去年一年，我们在全球就发布了超过10种新产品，这对员工的执行力和学习能力都提出了新的要求。我和大中国地区的员工们都在接受挑战。
问：渠道变革的目标是什么？
答：渠道推动销售，任何跨国公司在中国的成功都无法离开渠道。本地化、专注的本地渠道合作伙伴，可以为客户解决问题，帮助跨国公司开疆辟土。
我将渠道分为三类。一类是分销，我们需要找到适合Avaya、具有分销文化的公司，承担物流、财务、合作伙伴招募、技术服务的职责，帮助Avaya的产品和服务在中国落地。第二类属于厂商的延伸。这些合作伙伴的销售和技术人员虽然针对不同的行业，但熟悉Avaya的产品，工作文化与Avaya匹配，甚至可以被看成是Avaya的销售或者技术人员。第三类是系统集成商，Avaya的拳头产品——客户联络中心和统一通信，共同的特点是面向企业用户，由Avaya提供核心的技术平台，合作伙伴基于平台开发出针对不同行业、不同地域、符合客户需要的应用软件。
问：如何通过推动渠道变革来提升Avaya的竞争力？
答：三类合作伙伴术业专攻，相得益彰，缺一不可。我认为，第一类合作伙伴有两大优势。首先，分销是“走量”，注重资金的利用效率。其次，在发展应用合作伙伴过程中，分销商有不可替代的作用，由于专注于从事纯应用的合作伙伴，起初对Avaya平台并不熟悉，甚至商务操作也不熟悉，分销合作伙伴就有义务和责任帮助他们熟悉Avaya的产品，并领导他们和Avaya一起，基于Avaya的平台开发出各种不同的应用。其次，有些白金或者金牌的合作伙伴，对Avaya的技术和产品熟悉，同时基于某个行业开发了许多有特色的应用，他们会在行业中脱颖而出，自然也会推动Avaya业务的发展。
问：每年推出超过10多种产品，业务迅速的扩张，渠道如何适应这种挑战？
答：Avaya的产品越来越多地面向应用和行业。因此，对于那些了解渠道政策、熟悉产品的合作伙伴而言，可以将更多精力投入到应用、具体行业的开拓之中，真正让Avaya的技术满足用户的特色需求。当然，渠道伙伴的学习能力至关重要，他们需要真正了解新的产品和解决方案，与原有的产品融合在一起，才能够为客户提供更好的服务。
为了建立知识传播的体系，这两年，Avaya加大在培训上的投入。2009年，我们在全球推出了新的渠道计划Avaya Connect，其中就优化了培训模式。Avaya Connect帮助渠道伙伴更有效地学习和培训，极大地减少了获得证书所需的时间和培训的复杂程度。在中国市场，在渠道伙伴特别是二级和三级伙伴的培训方面，两大分销商的支持也很重要。
其次，去年我们在北京成立了Avaya DevConnect应用开发中心，这是亚太区范围内，Avaya在新加坡总部之外的第一个应用开发中心。合作伙伴可以在Avaya的平台上开发应用软件，并进行相关的测试和认证。这意味着对于中国的合作伙伴而言，该中心不仅能够帮助他们提高在中国的竞争力，同时也可以帮助他们走到整个亚太区，甚至世界其他地区。另外，效率极大提升，合作伙伴从事基于Avaya应用的研发时，不需要跑到国外测试，只要在Avaya北京办公室与我们资深的工程师合作就可以进行开发和测试。
问：如何确保渠道变革的策略能够充分执行？
答：渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例，Avaya会选择拥有强大的物流、财务能力，在全国的覆盖能力广泛的合作伙伴，通过他们培养下游的合作伙伴；而对于直销，我们会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。
之前，Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销，做一点直销，有时候应用也做。凭我个人的经验，没有一家公司真正可以跨越三个领域，因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。我告诉合作伙伴：不要只看眼前，认为同时做三类可以赚钱，这其实没有长远的发展。因此，我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。
当然，这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况，我们会取消渠道的认证资格，因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要，对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备，为客户提供专业的服务与解决方案。
问：确保变革成功，经理人应该如何掌控局面？
答：首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课，多听取各方意见，做到成竹在胸，同时基于自己多年积累的经验，判断出成功率。其次，一旦觉得方向、策略是正确的，就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况：刚刚宣布新政策一个星期，就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现，经理人很可能无法坚持下去。因此，清晰的策略，优秀的团队，执行到底的决心，是至关重要的。
问：谈到执行力，这是你给Avaya带来的又一种大的变化吗？
答：经理人最重要的是做四件事情。一是找对人，人最重要。二是针对不同市场、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的，当找到合适的人并且制定策略之后，是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下，发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事：人的一生好比登山，过程中可能碰到很大的石头，你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走，但在搬不走或者砸不碎的情况下，有可能短时间内找到一条路，绕开石头继续往山上走。世界上有很多不能被100%解决的问题，但有可能绕过而继续前行，这是经理人重要的能力。
问：谈到发现问题，员工是否很难跟新老板讲真话？
答：要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时，就不会出现“好话记住、坏话反目”的情况。一个好的领导者应该花一半的时间倾听来自客户的反馈、合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确，公司效率很重要，这需要不断调整公司的架构。因此，好的公司不仅有好的产品，更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。
问：Avaya做了很大努力减少层级吧？
答：真正从一个传统的语音通信公司过渡到一个通信/协作公司，很多变革措施是着眼于提升效率的。例如，Avaya在被私募基金收购之前主要有三大类产品：客户联络中心、统一通信和中小企业方案。有三大产品线，27个支持部门。在被收购之后的公司重组之中，Avaya将27个支持部门重组为3个，大大提高了效率。与此相应，我们在中国市场也做了调整，以最有效地为客户服务为目的，针对不同行业组建团队架构。
问：强调执行力，员工的思维方式和行动方式要有很大的变化吧？
答：我刚来上班的第一个星期，就召开公司经理层会议，列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议，我要求讨论上一次的问题清单，发现很多人目瞪口呆，因为他们都认为老板对结果不会较真。
一家优秀的公司，现在暴露的问题可能是短期的，并不明显，但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决，但每周推动一点，整个公司的战车就会往前行进。
从去年开始，我们对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题，责任人可以提出异议。如果当时没有异议，就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者，层层执行，无一例外。现在，经理会议的效率越来越高，讨论的清单逐渐缩小，但对任何新出现的问题都绝不放过。
问：并购北电企业解决方案部门的过程中，如何体现执行力？
答：整合很成功。首先是产品线的整合高效；其次，合并之后整体组织架构稳定发展；第三，渠道整合上，我们走在全球前列，在收购宣布时，大多数北电的渠道合作伙伴已经签约Avaya。
以产品线为例，2009年的12月18日宣布收购，1月15日发布产品路线图。企业并购中，员工通常会有一段时间不适应，产品线不确定是症结所在。但我们在短短一个月之内，员工就知道了企业“卖什么”，明确了公司和产品的方向，心定了。其次，内部组织架构维持稳定，亚太区地区管理层没有大的变化。
问：如何加强员工之间的协同和合作？
答：首先是找对人。“独行侠”是很危险的。在IT业的激烈竞争中，没有一件事是一个人或者一个部门就能做好的。其次是公司鼓励团队合作，在协同作战中提升竞争力。例如，在推出新产品时，负责技术的员工可能作为总负责人，联合销售和服务部门一起工作，针对新产品的推广提出策略。有时，委派给销售部门任务，要跟服务部门一起工作，研讨怎样才能更好地提高客户的满意度。通过这样的方式，员工将学会怎样利用公司各个部门的资源，推动部门间的协作，打造团队竞争力。
问：执行过程中，如何让团队能够兼顾长短期的目标，确保公司利益的最大化？
答：中国有句古话：人无远虑，必有近忧。我要求Avaya的员工，包括一线销售人员，都要眼光长远，看到未来半年或者一年的市场和机会。很多政策在执行层面会打折扣，原因在于CEO关注长期，一线人员的目标却只有三个月。长此以往，合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。
我们为此调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核，但在Avaya大中华区，我跟所有的区域（包括香港、台湾）做工作考核，现在已经不谈Q2（第二季度），主要看Q3（第三季度）和Q4（第四季度），甚至下一财年。其实，春节之前我召集了大中华区经理层的会议，已经讨论到下一财年的计划和目标。
我不同意所谓“高层看长期，基层看短期”。面对客户的人员总是着眼于一个季度，于是向外界传递的信号就是“这个公司是为完成季度目标而存在”。管理层要领导大家看到未来的远景，才会形成自上而下的行动能力。
问：执行的文化要依靠正确的信息传达吧？
答：考评和绩效只是一方面，关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会，都在讨论这个季度还差多少，大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌，忽视了长远的发展，形成短期发展的模式。关键是要让员工了解未来的发展规划，让员工看到长远的目标。
我的建议
如何打造高效执行的团队
·了然于胸的策略和方向
·找到“千里马”而非“独行侠”
·扁平的组织架构
·以周为频率的工作清单
·耐心倾听发现的问题
·多种方式解决问题
·坚持，坚持，再坚持
我的成长体会
在Avaya的两年间，一步步推动公司变革，如何有针对性地制定适合的策略，如何选人看人，如何发现并且解决问题，我的管理经验在不断地被磨砺。关键是心态，执行变革策略不容含糊，但心态要平和、开放，不急不躁，才能兼收并蓄。我也在学习排解压力和缓解紧张情绪的方式。一旦遇上怒气冲天、想拍桌子骂人的时候，最好坐下来冷静20秒。
在加入Avaya之前，我在思科担任中国区副总裁兼合作伙伴事业部的总经理，九年间管理过销售、渠道等不同部门。我的信念是，尽最大努力把事情做得好些再好些，每天都有新收获。这本身就是生活的乐趣。我经常告诉年轻的同事：做事情不要太功利，只讲回报，职业生涯的发展是日积月累的小事堆积而成的，要保持好心态，每一天都让自己有新的成就。
Avaya公司
总部：美国
公司简介：Avaya是企业通信系统的全球领导者，直接或者通过渠道合作伙伴向全球商业和政府机构提供统一通信、联络中心、数据解决方案及相关服务。其客户涵盖各种规模的企业，它们依靠Avaya领先的通信技术来提升效率、协作、客户服务和竞争力。
网址：www.avaya.com.cn
